ハーバード・クラシック：7つの問題が自分の戦略を評価する

　　景気低迷時期は、会社の戦略的弱点が露呈しやすい。しかし、景気の時、戦略に存在する弱点を発見する方法はありますか。本当に大きな影響を与える弱点に全力で注目することができますか。

実際には、経済気候の寒暖にかかわらず、最も重要な問題を見つけるためには、システムが極端な圧力下に置かれたり、突然の圧力下でその運行状況を評価したりする圧力テストを利用することができます。针对企业提出尖锐问题，将有助于你发现战略及其执行过程中存在哪些混乱和低效的情况，又有哪些薄弱环节。

ピーター・ドラッカー（PeterDrucker）は、「最も深刻な間違いは答えが間違っているからではなく、間違った質問をしているからだ」と警告していました。過去25年間、さまざまな企業や業界の戦略実行駆動力について広く研究してきましたが、その中から7つの質問がすべての役員が提出すべきものであり、答えられるべきものであることがわかりました。この7つの問題をマスターして、幹部たちは戦略を実行する時には軌道から外れないことができる。

これらの問題は明らかになるかもしれませんが、それらが表す選択案は取捨選択しにくいかもしれませんし、その影響がすぐにすべて現れるとは限りません。この7つの質問のうち最初の2つは、優先事項を厳格に設定することを要求しています。次の2つの問題は、重要なパフォーマンス指標と制約条件を設定することに関係しており、優先事項に全力で注目する能力を評価することができます。第5と第6の問題は、あなたがいくつかの方法を運用しているかどうかを考察し、創造的な緊張した雰囲気と従業員の組織への投入を強化しているかどうかを考察する、最后一个问题涉及你及时调整战略的能力。

次はこれらの問題を詳しく説明して、自分の戦略を評価する方法を明らかにします。

質問1：主要顧客は誰ですか。

主要顧客の選択は会社の成否にかかっている。なぜそう言うの？それがあなたを決めるからリソースの構成。道理は簡単です：主要顧客を確定した後、あなたはすべての可能な資源を動員して彼らの需要を満たし、超えなければなりません。

マクドナルド（McDonald's）の例を見てみましょう。マクドナルドは合計32,000店を展開し、1日の利用客は5800万人を超えている。创办50年来，它的增长被誉为史上最伟大的零售扩张。

マクドナルドの成功の秘訣は？答えは、主な顧客の種類を明確に選択し、この選択がいつ変更される必要があるかを明確にすることです。20世紀の1980年代、マクドナルドは自分の主な顧客が店に食事に来た顧客ではなく、各地の不動産開発者やフランチャイズ店のオーナーだったと考えていた。不動産開発、フランチャイズ経営、購買などの機能を集中管理する方法を採用し、大部分の資源をこれらの顧客に集中させ、年間平均1700店の新規出店を行っている。

2003年、マクドナルドの単店売上高は下落し始めた。世界のファストフード市場は飽和状態になり、顧客は店内で提供される標準化された食品にうんざりしている。この危機に直面し、当時新任したジム・カンタルポCEO（JimCantalupo）は、「マクドナルドの現在の新しいオーナーは顧客だ」と宣言し、困難な選択をした。

同社がその後資源配置に対して行った調整は、この意思決定の深遠な影響を十分に体現している。麦当劳业务遍及许多国家和地区，顾客的口味千差万别。これらの異なる味を満たすために、マクドナルドは本社の統一管理部門から地域マネージャーに資源を移し、現地の消費者に適したメニューやレストランのレイアウトを開発するよう奨励している。例えば、イギリスのマクドナルドは朝食にシリアルを提供し、ポルトガルのマクドナルドはスープを売っており、フランスのマクドナルドはハンバーガーにフランスチーズを散らしている。マクドナルドはパリのデザインセンターに9種類のレストランテンプレートをフランチャイズ経営者が選び、自分の客層に合ったレストランの装飾案を選ぶことができるようにしている。

2010年1月現在、マクドナルドの世界の単店売上高は81カ月連続で上昇している。2005年から2009年にかけて、その顧客満足度は毎年向上しています（2010年初めにはやや低下しています。なぜなら、より多くのハイエンド顧客が割高なレストランを捨ててマクドナルドを訪れるようになったからです）。2008年、ダウ工業株価（DowJones Industrial Average）の株式のうち、年末価格が高いのは2株だけで、マクドナルドはその1つだ。マクドナルドがこのような成績を収めたのは、決して偶然ではない。

マクドナルドのように主要な顧客の1種類だけを選ぶのではなく、「主要」という形容詞の使用を避けるために、「私たちには複数の異なる顧客がいる」と主張する企業が多い。这样做必然导致业绩不佳。リソースを複数の顧客に利用すると、混乱や劣悪なサービスにつながります。

ホームデポ（Home Depot）は、多くのタイプの顧客を獲得しようとしたが、泥沼に陥った。ボブ・ネルデイリー（BobNardelli)は2000年に家財道具のCEOになった後、消費者の家庭装飾業務が飽和していることを提案し、専門装飾会社のニーズに合わせて大量の資源をこの分野から調達した。言い換えれば、消費者はもはや家財道具の主要顧客ではないが、専門内装会社が彼らの代わりに主要顧客になるかどうかは未知数だ。このような状況の中で、家得宝は顧客サービススタッフ（1900店舗でオレンジ色のエプロンを着て棚の間を歩いていた店員）を辞退し、これによって節約された80億ドルを買い付けに使い、家財道具の卸売事業に従事する30社を一気に買い取った。

一連の買収により、家財道具の収入は2倍近くに増えたが、それでも2種類の空を行く顧客のニーズを満たすために十分な資源がなく（決して十分な資源があるわけではない）、結局どの種類の顧客もサービスが良いわけではない。ナルディリ在任中、家得宝の顧客満足度の低下幅は、米国史上他のどの小売店をも上回った。同時に、会社の低利益率卸売事業は十分な支持を得られず、経営効率は一貫して理想的ではなかった。

　　直到弗兰克·布莱克(Frank Blake)がCEOに就任して、家宝はビジネスの重点を再決定することができた。2007年、ブラックは再び多くの住宅所有者を主要顧客とすると発表した。家得宝は自分の卸売業務を売却し、店内でオレンジ色のエプロンを着用している従業員の数を増やし、ベテランの業界専門家に戻って顧客に具体的な指導意見を提供してもらった。顧客満足度、単店売上高、利益はそれに伴い反発し始めた。

もちろん、主要顧客の選択は時間とともに変化する可能性があります。前のマクドナルドの例を考えればわかります。しかし、このような変化には企業の大規模な再編が必要であることを認識しなければなりません。

主要顧客にできるだけ多くのリソースを使用することは、外部利害関係者や社内で主要顧客のために価値を創造していないすべての部門を含む、他の分野に使用されるリソースをできるだけ減らす必要があることを意味します。それらが得た資源は、十分であればいいはずで、あまり多くは必要ありません。

問題2：会社の中核的価値観は誰をトップに置くのか――株主、従業員、それとも顧客か？

　　战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。コア価値観を策定し、実現を望むいくつかの行為をリストアップするだけでは不十分です。取捨選択をせざるを得ない場合、誰の利益が優先されるかを明示しなければならない。

顧客をトップに置く会社もあれば、株主をトップに置く会社もあれば、従業員をトップに置く会社もあります。誰をトップに置くかに間違いはない。背後にある価値創造観念が違うだけだ。しかし、明確な選択をして効果的に伝えることは極めて重要です。

この方面の一例は、メルク社（Merck）がベストセラー鎮痛薬Vioxx（Cox-2阻害剤）を撤回するための非常に高価な意思決定である。 2004年9月24日、当時会社CEOだったレイ・ギルマーティン（Ray Gilmartin）氏は研究室の責任者から電話を受け、臨床研究の初歩的な結果を知り、患者がVioxxを連続的に服用していることを明らかにした18カ月後、心臓病と脳卒中にかかる人の数は予想を上回った。ジルマーティンには3つの選択肢がある。第一に、研究は当初の計画通りに継続し、より多くのデータを収集すること、第二，向美国食品及药品管理局(FDA)申请一个“黑框”标签，向医生和患者警告这种新发现的风险;第三に、市場から薬品を撤回し、25億ドルの年間販売収入を放棄する。

9月30日、電話を受けた6日後、ジル・マーティンは記者会見を開き、世界的にVioxxを撤回すると発表した。彼は会社の中核的価値観を引用して、「マーカーは患者の利益を上にしている」と自分の理由を説明した。

一方、ファイザー製薬（Pfizer）は似たような状況に遭遇した場合、株主利益を首位に置くことになる。ファイザー氏も、自身がファーマシー社（Pharmacia）を買収して得たCox-2阻害剤Celebrexが心臓血管疾患を引き起こすことがあることを発見したが、同社はこの薬品の生産を続けることにした。しかし、そのやり方は比較的責任があり、患者や医師がこの状況を十分に理解できるように、医薬品の説明書に黒枠の警告を追加した。これにより、ファイザーの株主は数十億ドルの利益損失を被る可能性が回避された。

3つ目の選択肢は従業員をトップに置くことです。これは実際には顧客と株主を満足させる選択肢でもあります。米サウスウエスト航空（Southwest）のCEOであるヘルブ・ケレハー（HerbKelieher)所说的：“我们对员工好，他们就会对顾客好。顾客得到的服务好，他们就会再来，股东就会高兴。”为了让这个观念深入人心，他定期在全球性报纸的广告上亮相，广告的标题则是“员工第一，顾客第二，股东第三”。南西航空のように選択する会社も少なくない。

どの会社も明確な意思決定を行い、継続的に実行しているため、この3つのソート方法はすべて実行できます。しかし、そうではない会社もある。少し前にファニーメイ（FannieMae)崩壊に向かうには、核心的価値観が曖昧であることが根底にある。同社の幹部は、政治家の意向に基づいて、返済能力の弱い顧客に1兆ドルの住宅購入ローンを提供し、より