범객 의 핵심 팀 이 점차 유실 되다

2014년 7월 초, 범객들은 자신의 바람을 타고 택배를 팔겠다는 소식을 전하고 있다.

또한 이 전후 두 집은 마찬가지로 택배를 자행하는 전상인 대장바는 약속대로 택배와 사용자에게 연락의 감정을 빌려 마케팅 자사 브랜드: 방금 미국 상장 수십억 달러를 받은 경동CEO 유강동은 618점경에서 직접 3륜을 타고 환품을 보냈고, 둘째는 7월 11일 1일 1주년경 6주년을 맞아 특슬라를 직접 운전해 배달했다.

바람처럼 택배를 팔면 범객에게는 절단팔로 생계를 구하는 것과 다름없다.데이터는 전자상폭발식 발전의 2013년 중국 온라인 소매시장에서 10위, 시장 점유율은 0.2% 에 그쳤고, 2014Q1 중국 온라인 쇼핑 시장 데이터가 0.9% 에 그쳤고, 천고양이는 절반, 경동보다 20% 넘었다는 점이다. 초대형 B2C 플랫폼의 우세는 기본적으로 뛰어넘을 수 없다는 것이다.

2014년 초, 범객은 이미 7차 융자, 누계 5억 달러를 넘어섰지만 아직 출시 시간표는 없다.대중적인 인상에서 티셔츠, 캔버스 말고요.신다소 흐릿한 ‘범객체 ’의 마케팅 홍보 외에도 범객들의 목소리는 점점 작아지고, 뇌군이 나서지 않으면 플랫폼이 아니라면, 범객과 진년이 정말 잊혀질 것이다.

범객은 도대체 최상단에서 떨어지는 것인가? 우리는 아래의 몇 방향을 따라 훑어보았는데, 범객은 어떻게 한 손의 좋은 패를 천천히 싸고 남은 것이 없다.

물류:팔아버리면 고객을 연결하는 교량을 잃어버렸다.

택배와 서비스는 조기 범객들에게 좋은 입소문을 가져왔다.범객은 고객이 착용할 수 있도록 첫 번째 허가를 받아 환불하는 택배였다.당시 전기상들이 보편적으로 택배를 두고 떠나 환불이 쉽지 않았다.사용자에게 좋은 체험의 배달 코너를 가져와 범객의 핵심 가치의 일부가 되었다.한 2012년 전기 업체 데이터는 물류 속도에 따라 순위가 3위에 올라 경동, 아마존에 바짝 붙어 있다.

물류는 단지 사용자를 연결하는 마케팅 법보가 아니다. 경동 아마존, 알리를 비롯한 전기업체의 거두는 물류에 멀고 멀고 야심도 있다.

범객은 물론 택배의 중요함을 알고 있으며, 송달의 택배는 CEO 에게 "베타브랜드의 분할하기 어려운 일부라고 불렸다"고 말했다.2012년 범객측이 제공한 물류 데이터는 범객의 배송량이 90% 이상으로, 나머지 배송량은 주로 소미, 우매망 등 수직전기 업체에서 나왔다.현재 범객성품 업무량은 바람처럼 총량에 달한 비율에 비해 10퍼센트 수준이다.이는 아마도 바람처럼 개가하는 이유 중 하나일 것이다.

ManagerShare + 관점: 실제로 전기상들에게 택배는 배달이 단순할 뿐만 아니라 물류는 제품의 일부인 물건과 함께 고객을 연결하고 있다.전자상들은 자영 물류를 가지고 자신의 온도와 특색을 띠고 있으며 아마존은 끊임없이 물류창의로 고객을 얻고 시장을 보급시키는 것이다.물류를 팔아 실체 매장이 없는 범객에게는 사실 상품외에 유일하게 고객과의 직접적인 연락을 잃은 것이다.

　전략: 흔들릴 수 없어, 제품 완성 초심을 잊었다

2007년 범객을 설립하여 인터넷을 빠르게 시작하는 패셔니스타로 목표 사용자는 인터넷 시대에 들어선 후 패션과 품질에 대해 일정한 요구가 있는 도시 직장 화이트칼라를 충족시키며 비즈니스도 그렇게 융통성이 없다복식수요, 폴로셔츠, 셔츠로 절단한다.마케팅에 능한 진년, 레이군의 기세를 빌어, 제품은 남장, 여장, 아동복, 신발, 액세서리 확대로 확대했다.

인터넷회사 기술남, 옷장 안에 블라우스와 폴로셔츠를 달았다. "퀄리티 좋고 코디하기 좋으니 신경 쓰지 않아도 된다."또한 패션 업체의 화이트칼라 역시 베드슈즈를 추천했다. “쿠웨이와 다를 게 없고, 하얀색 이 더러워졌으면 바꿔도 마음이 아프지 않다.”

“베테랑 로스트로서 나의 요구는 사실 간단하다. 바로 진정한 화이트 셔츠!”을 창립한 지 7년 만에 범객의 창시자 겸 주주 중 하나인 레이군 연초 웨이보에 있는 이 말은 진년 초 베테랑 초반에 좋은 제품을 만들어낸 초심을 일깨워 전략적으로 여러 차례 흔들었다.

2010년 범객들은 20억 위안의 매출을 실현했다.2011년 3월 진년에는 그 연간 매출을 100억으로 올릴 계획이다.뻔하다옷이 목표를 실현할 수 없다. 범객이 제품선의 광범위한 확장을 시작하자, 언론에 따르면 “몇 80후 어린이가 신제품 선을 열 수 있다. 가장 많은 경우에는 범객이 30여 개의 제품선이 있다 ”고 보도했다.복장그리고 가전제품, 디지털, 백화점, 어차피 제품 선만 열면 5000만 원의 매출을 늘릴 수 있다.그 중 가장 유명한 것은 그 범객이 끌기만 해도 파는 이야기다.

이때의 범객들은 커다란 전기상 플랫폼에 열중하기 때문에 경험이 부족하고 고객 체험을 소홀히 하고, 재고가 심각하게 늘어났고, 업계 내에서는 무릇 재고가 가장 많았을 때 몇 억을 달성하고, 전통기업이나 전기상들에게 악몽 같은 숫자다.

2012년 전기상과 의류 업계 집단이 한겨울을 맞아 재고품을 1년 넘게 싸운 진년과 재소품 브랜드의 중요성을 발견해 제품 라인을 줄이고, 하지만 2013년 3월, 이닝이 재고품을 잘 소화하기 위해 진년도 2012년 말 핵고객 서비스를 하겠다는 생각은 뇌리에 던져 유품을 특매플랫폼으로 공부할 예정이며, 범객사이트를 다른 의류 브랜드에 보급시키기로 했다.

이번 흔들림은 이사회의 제때에 제지당했다.2013년 초 레이군은 회식할 때 ‘봉술 ’을 진년에는 “형제면, 범객의 제품은 안 되며 제품에 대한 태도가 안 된다고 한다 ”며 “이후 레군과 진년에는 78회를 토로했다. 결과는 2013년 9월 진년 중회 브랜드 전략: 19개 품목을 티셔츠, 셔츠, 셔츠, 캔버스, 패딩 등 7, 8개 품목으로 전념해 이 제품의 품질을 잘 해냈다고 한다.

경영학자 진춘화는 ‘경영의 본질 ’에서 경영자를 제시했다. “제품은 기업과 고객 교류의 플랫폼이며 기업들이 시장에 존재하는 이유이기도 하고 기업전략은 이 핵심 포석을 둘러싸지 않으면 다른 곳에 신경을 쓰게 되면 기업업이 생명력을 잃게 할 것이다 ”고 말했다.

Managershare + 관점: 분명히 제품 단맛을 처음 맛본 진년은 제품의 핵심 요소에 더 이상 노력을 하지 않고, 유니크뱅크 같은 의류 브랜드 및 모든 것을 팔아 파는 것이다브랜드 의상플랫폼 방송사들 사이에서 불안정한 결과 몇 번의 전략 반복을 거쳐 제품과 플랫폼이 모두 정해지지 않았고 각각 전략에 초점을 맞는 상대가 뛰어넘었다.

　마케팅: 제품의 실물은 저장되지 않고, 브랜드의 털이 어디에 붙을까?

범객에게 성도 마케팅도 마케팅이다.한편, 범객의 성공적인 마케팅은 소비자들 사이에서 제품의 개성 결함이 드러나지만, 더 심각한 결과는 경영자 측면에서 제품의 열세는 성공적인 마케팅에 가져온 광환이 덮였다.

1, 마케팅이 나온 브랜드의 자리와 실제 제품의 오류.

한한한, 이우춘을 모델로 내세운 ‘평범한 객체 ’를 만들어냈고, 범객들이 원하는 브랜드의 내포는 패션에 개성 있는 새로운 인류가 높은 가격대비를 추구하는 복식 제품입니다.

오미 창의총감, 원산 광고 협동자 구흔우가 칼을 휘두르는 ‘범거체 ’는 인터넷 커뮤니티 매체에서 화제를 모았고, 이 브랜드의 인상은 현실적으로 이뤄졌다. 단판객의 제품은 너무 힘이 없다. 한한, 이우춘, 왕라단 대표의 이 도시의 문예범이 추구하는 패션 개성화는 너무 멀어, 이삼선 도시 청년의 품위를 벗어날 수 없다.

2, 제품은 마케팅 능력과 일치하지 못했다.

제품 라인이 너무 많아 경영자는 전략적 차원에서 제품에 대한 관심이 적고 품질에 효율적인 모니터를 잃고, 범객의 공급 사슬에 문제가 생긴다.전통 의류 산업 인재가 부족하기 때문에, 모든 고객은 디자인, 전체 의상 제작 과정, 공장 품질 모니터 등 모두 약하다.

전통 의상 브랜드에 비하면 디자인을 예를 들면 범객들은 캔버스 신발에 성형한 디자인팀을 가지고 있으며, 다른 품목들은 대체로 구매 파트너에 의존해 기존 상품을 구입한다.스니커즈라도, 범객들은 신발의 패턴 등 초급 디자인을 할 수 있지만 새로운 신발의 골을 디자인할 수 없다.범객들은 과거 자신의 방도 없이 2013년 6월에야 서둘러 이 디자인을 작성한 뒤 대량 생산 전에 필요한 인프라를 생산할 필요가 있다고 한다.

Managershare + 관점: 제품은 기업 생명과 브랜드 승재체다.제품과 마케팅이 밀접한 관계로, 또 서로 표면으로 삼다.범객은 마케팅상의 우세로 그 가공적인 성취감을 주었고, 이 좋은 카드도 버려 버렸다.제품 자체는 쿨하고 스타일리시한 것도 없고 후속적인 제품의 가치도 향상되고 브랜드는 공허한 것이고, 전위적인 껍데기밖에 남지 않았다.

시장: 상대가 강해서 목표 사용자가 달아났다

범객이 자기 브랜드인지 플랫폼인지 외부 경쟁 환경이 급격히 달라졌다.인터넷 속도 + 기본적인 경쟁자 중, 자아라, 유니폼 같은 국제 브랜드의 발력은 물론 범객보다 호소력 인 2009년 전후까지 인터넷을 통해 판매되었고, 지불, 환품, 30일, 반품, 전용품 등 프리미엄 서비스를 제공한다.인터넷을 통해 판매와 서비스를 제공하는 이들이 먼저 우세를 부리는 것도 효력이 없다는 것이다.

저축한 범객이 필요한 것은 좋은 옷고랑 같은 상대이다. 이들은 실체점, 선상 하선 마케팅, 원단 기술, 공급 사슬 등 측면에서 경쟁 우위를 쌓아 왔다.더욱이 유니폼은 마케팅 방면에서도 나쁘지 않다. 새로운 미디어 마케팅과 국제화의 설계 능력을 빌려 쿨해지고 인터넷 시대 사용자의 수요에 적응했다.자ara는 패션의 흐름을 이끌어 온 사람들의 시선을 끊지 않고 글로벌 패션에 대한 민감한 후각을 버리지 않았다.

ManagerShare + 관점: 이 때 범객이 좋은 제품, 압축 제품선, 품질이 저렴한 전략을 되찾더라도 고객을 끌어들이기 어렵다. 범객의 목표 고객인 패션과 합리적 가격을 추구하는 젊은이들이 새로운 경쟁자들에게 총애를 받았기 때문이다.이삼선 도시의 젊은이들은 선택도 많고, 범객들은 어떤 계층을 위해 독특한 가치를 제공할 수 없다.

　　팀: 핵심 팀 유출, 레이군 플랫폼도 구하기 어렵다

경영의 문제는 늘 인원 유실의 형식으로 드러난다. 범객도 마찬가지다. 매체에 따르면 2011년 하반기부터 범객CFO 주기문, 마케팅 부총재 양방, 공관 부총재 오성 등 고관으로 퇴직하고 있다. 2013년 4월 마케팅을 맡은 고급 부총재도 이직을 선언했다. 그는 진년부터 창업한 11명 중 한 명이다.‘범객체 ’를 창조한 그 마케팅 팀이 범객을 떠났다는 것이다.

총괄해 보면, 범객이 강산을 때리는 우세를 빌려 모두 해소되었고, 택배 업무를 팔았고, 범객의 손에 마지막 카드도 없어졌다.레이군 플랫폼만으로 아무것도 없는 범객을 구할 수 있습니까?