2단계: 창업, 어떻게 돈을 칼날 위에 쓰는지

　누르다전략 계획예산을 분배하다

　　관리자초에 작성한 예산표는 단지 돈을 써야 하는 항목 (각종 브랜드) 과 비용 지출 항목 (각종 전파 방식) 의 표본을 남겨 공백칸에 하나씩 기입할 수 있다.관리상품의 발전 상황에 따라 브랜드 제품의 사업 상황, 다른 지역의 성숙한 상황과 매달 매출액 분포 등 데이터를 확고히 하고 성숙한 제품, 성장 장기 제품, 도입기 신제품의 전략 원칙에 따라 적절한 예산 분배 를 진행할 것을 보증한다.

기업이 지속적으로 발전하려면 후보 브랜드와 제품을 끊임없이 지원하고 신생세력을 양성하고 기업의 브랜드 제품이 좋은 제대 서열을 유지해야 하기 때문이다.그러나 기존의 판매와 전파를 연계하는 예산 분배 방식으로 기업의 성장형 제품과 신생상품이 발전하기 어렵다는 이유로 유력한 예산 지원에 도움이 되지 않는다는 이유다.이 제품들은 판매 공헌이 작기 때문에 전파 지지도 작고 기업의 제품 발전이 선명한 ‘마태효과 ’를 형성하고 있다. 좋은 제품의 전파 지지도가 높아지면서 판매원이 추진하고 싶을 수록, 차질 않는 제품의 전파 지지가 작을수록 판매 인력이 열성적으로 좌절되고 있다.

혹독한 현실에 직면하고관리소비자들은 품종 및 브랜드 제품 발전 비율을 재고해야 하며 예산 분배에 대해 충분한 관심을 가져야 한다.총 전파 예산 한도는 예상 매출액의 3 ~5%에 따라 점수를 나누는 것으로, 미래의 1년 경쟁 부담이 너무 크거나 기업의 신품과 지원을 필요로 하는 성장 상품이 너무 많거나, 미래 1년 전체 품종 시장이 폭발하거나 기업업의 순이익은 비교적 큰 비율을 지원할 수 있는 전파 예산을 고려해 기업도 예산 비율을 높일 수 있으며, 일반적으로 상규 예산의 1.5배 ~2배, 5 ~10.

앞으로 1년 매출에 대한 전망은 시장에서 더듬더듬 구르는 판매 매니저들에게 어려운 일이 아니다.

전파 예산을 제정할 때 총 예산을 전파하는 데이터는 재무 총감이나 최고 결정자 손에서 직접 받을 수 있다.그러나 이 거액의 전파비용을 하나하나 하나씩 분할하고, 각 브랜드의 제품, 각 전파 항목에 이르기까지 지역, 달에 따라 세화하는 것은 쉬운 일이 아니다.

예산분배 는 반드시 일 년 각지, 각 달, 각 아이템 의 경쟁 형세 를 종합 해 고려 하 고 성숙한 제품 을 공고히 성장 제품 을 향상 신제품 의 원칙 아래 진행해야 한다관리도대체 성숙한 제품, 성장 제품, 신제품, 어떤 부축 비율, 기업의 기존 품목 제품의 어떤 기준으로 성숙한 제품, 성장 제품, 신제품 중?

　보스턴 매트릭스 분배 예산 비율

　　관리보스턴 매트릭스 도입이 모든 제품에 대해 중류 분석을 할 필요가 있다.우선관리소비자는 최근 2년간의 시장 성장률 (올해 매출액이 작년에 비해 증가한 비율) 을 분석한 후, 각 제품의 상대 시장 점유율 (이 제품의 상대 경쟁 상대 경쟁자들의 비율을 추산해야 한다.이 두 데이터를 가로축, 종축 의 보스턴 행렬 을 각 제품 을 여윈 제품, 문제 제품, 스타 제품 과 금우 제품 4개 구간 에 귀류 한 후관리보스턴의 매트릭스 원칙에 따라 마른 개제품 제거, 신중 발전 문제 제품, 장래성 있는 신제품 재배, 계속 스타 제품 향상, 금우 제품 공고히.

그러나 보스턴 행렬은 여러 종류의 상품을 한데 모아 한 구간 제품의 부양정책을 확정하고 그 결함은 같은 구간 제품의 부양에 대한 비례가 없다는 점이다.동일한 제품이 스타 제품 단계에 동반돼도 발전 상황이 다르기 때문에 지원정책을 구별해야 한다.이때관리상대 변수 가 예산 비율 의 전환, 즉 시장 성장률 과 상대 시장 점유율 의 비율 을 일부 상대 가치 환율 을 합치면 각 각 각 발전 단계 의 제품 구체적 지원 비율 을 얻을 수 있다.

과정은 너무 디지털화되어 보이지만, 적당하다마케팅관리어느 정도 발전해, 진정 제도화 및 규범화 때, 숫자, 모형과 복잡한 분석 도구의 사용은 불가피하게 될 것이다.관리자 가 두터운 이론 기초 와 숫자 의 민감성 을 갖추지 못하면 전파 에 대한예산관리업무는 점점 더 심각해지면서 소화할 수 없는 느낌이 든다.

많은 사람들이 전파 업무에 대해 오해가 있는 것은 기업에서 전파를 하는 것은 하늘과 하늘의 창의와 좌우환의 자원 네트워크가 충분하다고 생각한다.이 낡고 거친 전파 관념 은 줄곧 갇혀 있다기업관리사람들의 사유, 많은 기업의 전파 업무를 천녀산화처럼, 하늘과 땅이 엉망진창인 것처럼 보이지만, 사실상 아무런 방향이 없다. 모든 전파 행동을 기업의 전파에 대한 수요를 전파하고, 브랜드 가치에 대한 누적에 아무런 도움도 없다.

실제로 기업의 수요를 전파하는 것은 반드시 엄밀한 데이터 분석과 사실로 추정되는 것이다.정시해야 하는 현실은 복잡한 기업에서 생존하고 전문적인 분석법이 부족하다는 것이다.관리자기들의 제안은 기업내에서 실행하도록 하고, 반드시 충분한 정치적 수완을 갖추고 단결할 수 있는 힘을 단결하고 적대세력을 압도하고 있다.

이 과정의 실현 요구관리이는 예산 제작을 할 때 가장 먼저 최고 결정자의 인정과 지지를 받아야 하며 구체적인 집행 중 가능한 많은 부문이 예산 편제 과정에 끌어들일 것이다.예컨대 예산 편제 는 각종 품목 의 판매 데이터, 시장 성장률 과 상대 시장 점유율 데이터 를 필요로 한다.관리예산 중 매체의 원가 예상 에 대한 예산 을 짜야 한다.관리사람들은 매개 매개체를 담당하는 동료를 연루시켜야 한다.어쨌든관리이는 통합 예산 전파 예산 편성, 모든 사람의 공로, 대다수를 단결해야 소수의 악의적 공격에 충분할 수 있다.

　　예산관리선견지명.

통합 으로 모든 지출 을 전파 하여 예산화 하다관리비록 좋은 일이지만 기업을 향상시킬 수 있다재무관리전파행동의 계획성과 운영 위험을 낮추고, 각 품질 시장 인원이 어느 지역과 단계의 한 브랜드 제품의 전파적 지지량을 따져보고, 상대적으로 시장행동을 펼치는 데 유리하다.

그러나 예산이 완료된 날부터 예산을 둘러싼 싸움이 시작된다.

계획은 영원히 변화를 따라갈 수 없다.관리예산의관리경직되어서는 안 되며 실제 추진 과정에서 조정하고 일정한 유연성을 파악해야 한다.관리연초 예산 계획을 세운 뒤 비고란에 따르면 각 품종 예산 총액이 변하지 않는 상황에서 예산은 월, 지역별 지역과 다른 생산품에 따라 약조를 할 수 있다. 품종별 추가로 예산 총액을 초과하면 비용은 따로 출시해야 한다.

동시에관리자 는 또 한 가지 면책 조항 을 덧붙여 각 부문 에서 추가 투출한 전파 예산 은 이 부문 이 자체 예산 부담 을 부담 해 전파 효과 평가 를 포함해야 한다예산관리부서에서 심사하고 전 회사에 통보하다.이 조항의 장점은관리일부 무책임한 전파 비용을 자신의 몸에 끌어들여 연말 부서의 심사를 면할 수 있다.기업총회에서는 일부 부서 지도자들이 개인적인 관계에 대해 고려해 일부 활동과 언론에 대한 투자를 요구할 수 있으므로 실제 효과적으로는 이 투출은 전혀 필요 없다.예산관리사전 에 게임 규칙 을 명확 하 고 심사 후 의 결과 를 전 회사 에 통보 하 게 하는 것 이 자연히 일부 에 치우친 부서 지도자 들 에게 마음 을 거리낌 이 없다.