기업 인수 는 인력 자원 위험 해소?!

국내 기업의 합병 인수 중에는 자금, 채무, 고정자산 등을 고려해 인적 자원의 요소가 비교적 적게 고려된다.

그러나 대형 다국적기업의 인수 과정에서 인적 자원 요소는 기업이 인수할 수 있는 가장 중요한 요소 중 하나다.

기업의 치명적 결함이 미국인 조세프 클라린거에 대한 연구에 따르면 약 35% 의 합병목표를 달성하고, 다수가 목표를 달성하지 못한 합병 요인과 관련한 것으로 분석됐다.

조세프 클라린그는 목표 기업의 치명적인 결함을 발견하는 것은 합병 실패를 피하는 가장 중요한 부분이라고 지적했다.

이러한 결함은 내부와 외부를 포함한다.

내부의 치명적인 결함은 주로: (1) 기업의 핵심 인원의 유출이나 유출을 앞둔 유출을 앞둔 것으로; (2) 의 주요 고객이 최근 유출되고, 유출을 앞둔 재무위기.

요세프클라린그는 인수 과정에서 인력 자본 손실을 합병 기업 내부에서 가장 치명적인 결함으로 여기고, 고객의 유실과 유출을 앞두고 어떤 의미에서도 인재의 유실로 인한 원인이다.

자산부채표에 기록된 자산자산이 모두 평가절하의 추세를 알 수 있지만 인적자본은 자산으로 기록되지 않음에도 불구하고 증가나 기업을 떠나는 추세다.

인적 자원 관리 체계를 다시 구축하여 기업을 인수하는 인력 자본의 증가가 아니라 유실이 아니라 대형 다국적기업의 방법을 살펴보자.

일반적으로 구매자는 목표회사의 인력 자원 상황을 평가 (즉 진급 조사)를 포함해 회사의 조직구조도, 보수 복지제도 등을 비롯해 가장 중요한 것은 고위 및 관건에 대한 전면적인 분석으로 그들의 능력, 보수 경쟁력, 업무 경력, 퇴직 복지 등, 평가 결과에 따라 목표 기업의 인력 자본 보고서를 형성하는 것이다.

일반적으로 구입하기 전에 구매자는 이미 목표 회사의 고위층과 유용조건을 이야기했고, 이 보고서를 통해 어떤 격려수단을 통해 고위 인원을 유지시키는 것이 가장 효과적이므로 성공적으로 이 인원을 남겨 둘 수 있다.

기업을 합병할 수 있는 중요한 임무는 중요성 있는 기업의 중요 임무이다.

다국적기업은 기업을 인수할 때 인력자원의 통합을 진행하여 이미 고정 절차가 형성되었다.

이 프로그램의 첫걸음은 구매자의 뜻대로 인적 자원 관리 체계를 재건하거나 낡은 체계를 정비하는 것이다.

구체적으로 어떤 방식으로 주로 구매 의사와 원사 경영목표의 차이에 달려 있다.

하지만 총체적으로 인적 자원관리자들은 새 회사의 다른 일자리를 다시 정의하고 선별과 탈락의 필요없는 일자리를 선별하거나 같은 직장에서 더 효율적인 사람을 초빙하거나 회사의 성적 관리를 조정해 회사의 보수 복지는 외부에서 시장경쟁력을 더 높여 내부에서 더욱 부지런한 시범 효과를 보이게 한다.

이 과정에서 원사 직원들의 유실을 최대한 줄이고 인력 자본에 대한 과도한 충격과 진동을 피해야 한다.

그러나 기업경영 목표가 전략적 이동 (예를 들어 컴퓨터가 휴대폰으로 바뀌면 대규모의 감원은 불가피하다. 이때는 일자리 정착, 일자리 정비, 일자리, 일자리, 일자리 정합 등 기본적인 작업도 강화해야 한다.

일제히 의사소통을 하고 인수 벤처를 인수하는 것은 기업의 인적 자원 관리를 합병할 수 없거나 부족한 일환이다.

보편적인 방법은 인수 전에 커뮤니케이션 계획 (Com -munication Pro -gram)을 형성하기 전에 일부 정보가 노출되는 원칙, 정보가 노출되는 매개 선택, 1대 1의 소통 수량 등이 포함된다.

소통의 중요성은 말하지 않아도 안다.

합병으로 인해 직원들이 이 이 일을 보류할 수 있을지 모르기 때문이다. 만약 보류할 수 있다면 또 어떤 변화가 생길 수 있을지, 일자리가 어디에 있는지, 소득 상황이 어떻게 될지 새로운 조직 구조에 적응할 수 있을지 모르겠다.

인심이 불안해하는 듯 의사소통을 통해 인수의 동인, 목적, 효과, 최신 진전 상황을 파악하고 미래회사의 목표 위치를 파악해야 한다.

전면적이고 제때에 의사소통은 인심을 위로하고 기업을 안정시키는 효과를 얻을 수 있다.

이 작업이 완료된 후 기업의 인적 자원 통합이 완료되면 인력 자원관리는 새로운 체계에서 끊임없이 완벽하게 진행될 것이다.

133대 (13) 만 (13) 만 (13) 만 (19) 만 (19) 만 (19) 만 19% 만) 만 (를) 만 (를) 만 19% 만) 만 (를) 만 19% 만 (를) 만 (를) 만 19% 만 해도, 사실 우리는 배우고 거울을 볼 만한 부분이 많다.

자문사의 인적자원 상황을 전면적으로 조사하다.

대형 다국적기업의 경험을 볼 때 이 단계는 제3자의 전문 인력자원 컨설팅 회사를 도입해 더욱 이성적으로 수매할 수 있도록 회사의 지도층의 의사가 인력 자본에 대한 분석의 영향을 피해줄 수 있다.

이때의 조사는 관건을 붙잡을 수 있을 뿐만 아니라 인수가격의 중요한 결정 요소가 될 것이다.

이 조사는 목표회사의 인력 자본 평가에 대해 이런 조사가 있었기 때문이다. 구매자는 인수 전에 목표사에 대한 인적 자원 상황을 충분히 파악해 인수 후 인적 자원 통합의 어려움을 크게 줄이기 때문이다.

중앙 전체에 대한 감사와 지도를 단속하다.

이렇게 하는 장점은 복잡한 통합 과정에서 최종 결정을 내리는 한 사람이 있어 각 측의 이익 쟁쟁에서 빠르게 결론을 내리고 회사의 정상적인 운영에 영향을 주지 않는다.

대형 다국적기업의 경험은 정합 단계의 구체적인 사무는 자신이 진행하고 있으며, 다국적기업이 수십 년 동안 형성된 성숙한 인적 자원 관리 방식으로 내부 인원만이 충분히 소화할 수 있기 때문이다.

기업의 인적 자원 통합은 반드시 4조의 원칙 화신혜열 베이징 지사 사장이 반드시 4조의 원칙을 준수해야 한다고 지적했다. 합병기업의 인적 자원 통합은 반드시 4조의 원칙을 준수해야 한다. 합병사들은 가능한 한 많은 목적사 직원과 교류와 의사소통을 할 수 있도록 노력하여 직원들의 공황정서를 최대한 줄여야 한다.

이런 교류와 소통은 특히 핵심 직원 (즉 핵심 사원)에서 진행해야 한다는 점이다.

인적자본의 재통합은 기업과 합병하는 목적과 일치한다.

본래의 직원을 최대한 선임한다.

기업이 합병할 때 과학을 채용해야 하는 프로그램을 연구한다.

기업이 합병하는 과정에서 물질적 격려는 정신적 격려와 적절하게 결합해야 한다.

감축된 직원들도 재직 직원을 안정시켰다.