効率マニュアル：部門協調がポイントです。

ある時、効率の高低とは戦略と計画の実行率を指します。張瑞氏は「問題を見つけ出すということは、問題を見たら、大量のきめ細かさと実際に生産ラインに深く入り込む必要があるということであれば、最終的にコスト最適化の戦略実行を実行することは完全にチームの協力によるものである」と考えています。

ボソンの各部門には「コーディネーター」がいます。彼の仕事は特にコストの最適化に向けて部門の協力をすることです。例えば、私たちは生産道具を必要とする部門が協力して一つの仕事を完成したら、この部門のコーディネーターを探して、彼を通じて私達の考えを実行します。このようなコスト最適化を目的とした絶え間ない内部調整すべての博世の従業員はすべて知っていて協力しなければならないので、これはすでに1つの体系になりました。ある程度、企業文化の一部になったと言えるでしょう」

財務の専門家にとって、製品と技術に対してよく知っているだけでなく、部門の協力と協調にも強い能力を持っています。張瑞は自分のこれらの能力と素質の育成を説明して、前に連想して従事していた経営分析の仕事のおかげです。

張瑞は博世グループに加入してコスト最適化管理の仕事を担当する前に、連想で財務分析の仕事をしたことがあります。張瑞氏によると、両社は大きな違いを持っています。中には文化の違いだけでなく、製品の違い、業界の違いも含まれています。LenovoはPCメーカーであり、市場志向の会社であり、より多くのポイントは「どのように製品を売り出すか」であり、製品のコスト構造の中で、原材料のコストが圧倒的に多いです。Lenovoの生産ラインは部品を組み立てることを主として、つまりチップとCPUなどの原材料の仕入れ価格が下がる限り、製品の価格も下がります。だから、連想のコスト最適化のポイントは、サプライチェーンの最適化です。私達がもっと重視していたのは先端の販売、市場、プロモーションなどです。もちろんこれらはコストの最適化だけではなく、多くの設計データと市場の分析は財務担当者に専門的な財務知識だけではなく、豊富なものが必要です。製品の知識。データ分析をする時は、伝統的な歴史データ分析に限らず、できるだけ前に進める必要があります。予測と予算管理をします。

それに比べて、博世は技術志向型会社に属しています。多くの技術は業界でリードしています。研究開発もリードしています。私たちは生産ラインごとのコストが高いので、バックエンドの製品工程、製品設計、研究開発などに重点を置いて、バックエンド生産の財務コスト最適化に専念します。

連想する財務分析の仕事で、張瑞十分は「人を怒らせる」。連想する財務分析の仕事で多くの仕事の経験を蓄積させたと言えます。これは伝統的な財務管理とは違った職位です。例えば、以前ある社員の出張精算書が財務部門に提出されました。明細がはっきりしていたら、領収書がそろっていて、各級の指導者のサインも全部確認しました。しかし、財務分析員にとって、今回の出張の合理性を分析します。プロセス制約とは、つまり全社で最も人に嫌われる仕事ということです。

しかし、このような仕事の経験は後にボソングループがコスト最適化管理に従事する時に部門のコミュニケーションをするために多くの経験を蓄積しました。張瑞さんは正直にコスト最適化の仕事をしていますが、各部門とコミュニケーションを取る必要があります。これらの経験は大きな役割を果たしました。

近代的な財務管理はすでに精確な細分がありました。予算管理や経営分析、あるいはコスト最適化管理においても、財務担当者が一名になることを要求しています。「業務や製品に対して正確な把握があり、張瑞さんによると、本当に仕事を実行する必要がある時、私達は業務員と同じ専門的な態度で彼らとコミュニケーションするのが本当に有効です。」