会計を管理することは企業会計制度の整備に役立つ。

（一）財務管理と相まって、企業会計制度を健全かつ充実させた。

財務会計は過去を振り返り、企業の経営状況を記録し、総括し、財務諸表を作成し、報告し、監査することに重きを置く。財務諸表を作成した上で、多くの分析と比較を行い、予測、意思決定、計画、コントロールと審査の機能を履行する。

財務会計と管理会計はそれぞれその職務を司り、また共同で企業に奉仕することが分かります。

健全な企業制度は、企業が会計及び関連業務に関わる職責範囲、権限、手順、責任などを明確に規定し、単位内部の各級管理層は職責範囲内で職権を行使し、責任を負わなければならない。

担当者は必ず職責の範囲内で業務を処理し、同時に規範的な対外投資政策決定制度と手順を確立し、企業の日常運営を規範化させるべきである。

会計制度の設立、完備と実施は企業の長期発展の重要条件の一つであることが分かります。

計画は経営決定を基礎として、政策決定プログラムによって選定された関連案によって定められた目標を数量表現し、それらを調整し、一つの体系にまとめ、将来を効果的に把握し、経済効果的に各資源を利用し、最大の成果を目指します。

企業管理業務において、計画を正確に編成することは、企業の各方面の力を十分に引き出し、調整し、予定の目標に向かって共に努力することに役立つ。

意思決定の過程は管理者が将来の経営方案を選択し、決定する過程である。

事前決定を例にして、事前決定は企業が製品の改造開発、機械設備の拡張と改築に際して、多種の先進的かつ科学的な技術案を提出し、事前コスト差異と収入差異を計算し、最後に最適な方案を選択することである。

コントロールは企業管理の必然的な手段であり、計画実現の必要な手段でもある。

目標計画の「予算」、「標準」、「定額」などのデータ指標を企業の実行計画と決定の実際結果と比較して分析し、検査と評価を行い、企業の経営活動を計画的に行い、企業の予定目標を達成する。

生産経営活動を効果的にコントロールするために、会計を管理して多種のルートから多様な資料を取得し、例えば会計会資料、統計資料、業務計算資料及びその他の関連資料など、活動の実行過程、計量計画の実行状況を追跡し、差異に形成された原因と責任を全面的に分析し、評価する。

会社の管理に適応した管理会計方法の革新は主に責任会計システムの革新に反映されます。

責任会計は責任センター（権力、責任、利益の統一した内部単位）の責任履行方法を反映し、コントロールすることであり、会社統治自体は権利と利益の統一した制度配置であり、そのため、両者の間に天然のつながりがある。

責任会計は責任センター、責任予算、業績評価、会計処理システムから構成される。

伝統的な責任センターはコントロールの権限によってコストセンターまたは費用センター、利益センター、投資センターに分けられ、会社管理において責任センターを会社の経理層、董事会、株主に拡張し、経済責任を反映し、インセンティブメカニズムを構築することができます。

董事会は社内の最高権力機関であり、政策決定センターとして、経営層は具体的な経営管理を行う機関であり、経営センターである。

責任センターを区分した後、責任予算を作成し、制御可能性原則に基づいて各センターの業績評価指標を設計し、責任会計コントロールと計算を行います。これらの会社の管理内容はすべて管理会計方法を適用しなければなりません。

具体的な過程は以下の通りです。企業は内部経営責任を強化するために、従業員の生産労働意欲と積極性を激励し、向上させるために、「総予算」を作成した後、企業内部の生産経営単位を各責任センターとして確立します。

責任センターは企業全体を段階的に多くの責任分野に区分し、責任責任責任者に各自の職務を全うさせ、それぞれの責任を負わせ、コスト、利益または投資の発生によって責任をはっきり区別し、責任、権利、利益の統一の原則を遵守し、各責任センターの帰属を確定する。

最後に、各責任センターの業績報告の実際数と予算数との対比を通じて、各責任センターの仕事実績と経営効果を評価し、それぞれの成績と問題点を明らかにし、賞罰を明らかにして、経済責任制の徹底を保証します。

取締役会の業績評価については、国内外の学者が模索しています。

2002年に中国財政部など五つの部門委員会が共同で業績評価の指標体系を発表しましたが、取締役会の業績については系統的な全面的な評価方案はまだありません。

海外の学者Melcher（1996）は最高と最悪の取締役会を9つのプロジェクトで評価しました。カナダ管理会計士（CMA）協会は管理会計のバランススコアカードを利用して、四つの方面から20以上の指標計量取締役会の受託責任を取り、取締役会の業績評価システムを設立しました。

筆者は、会計を管理する上で、取締役会の評価指標は企業戦略を核心として位置づけ、補助することは効果的な内部運営メカニズムと外部コミュニケーションメカニズムであると考えています。

企業戦略位置づけは取締役会に企業位置づけを要求する時、長期的な視点を持つべきで、企業の持続可能な発展能力に注目して、短期利益だけではない。

効果的な内部運営メカニズムは、取締役会が有効な意思決定メカニズムを持つことを要求します。同時に、その会社の管理と企業管理の二重権限を利用して、効果的なコントロール制度を確立し、会社を秩序正しく、効果的に運営させるべきです。

外部コミュニケーションメカニズムは、企業と外部会社の管理機構、投資家、債権者、顧客とコミュニティなどとの連絡とコミュニケーションシステムを確立することを要求しています。