무인량품 의 부상 은 당신 에게 다시 한 회사 를 짓고 지혈 은 첫걸음 일 뿐 이다

무인량품 창업 10년 전 순풍이라고 할 수 있다.그러나 2000년 회사는 처음으로 이윤이 하락했다. 2001년 순이익이 0 위안으로 떨어졌다.송정충삼은 이 시간에 사장을 임명해 무인량품을 일본 소매 브랜드로 만들어 국제화 면에서 가장 좋은 기업으로 만들어졌다.

무인량품은 어떻게 발기합니까?송정 충성은 어떤 인재 관리 이념을 가지고 있습니까?당신은 이 글에서 답을 찾을 수 있습니다.

기업 경영 의 곤경 은 반드시 내부 에서 나온다

지혈만으로 한 회사를 재건할 수 없다

‘ 패체제 ’ 에서 ‘ 전지능 승리 ’ 의 체제까지

무인량품은 1989년에 설립되었고, 전신은 일본 서우 백화점 소속의 자체 브랜드, 1980년부터 탄생했다.1989~1999년 무인량품은 10년 동안의 높은 가창으로 급진했다. 이후 중대한 발전위기를 겪고, 1년 내 시가가 1999년 최고점인 4900억엔에서 2000년 700여 억엔으로 떨어졌다. 일시 쇠퇴한 자들을 불렀다.

2001년 인사 출신의 송정충삼이 위태롭고 무인품 사장으로 임명되며 개혁을 통해 만파를 치르며 회사는 2001년 이후 7년 연속 매출액과 이윤의 증가를 이룩했다.2008년 글로벌 대출 위기 영향 실적이 하락해 정년퇴직한 2015년(2008년 개임 회장), 무인품은 계속 성장세를 유지하고 있다.

현재 무인량품은 전 세계에서 20000명에 가까운 직원을 보유하고 있으며, 일본 국내와 해외는 각각 420개와 497개 상점을 보유하고 있으며, 전 세계 27개국과 지역을 덮고 있으며 일본 소매브랜드 중국을 가장 잘 만드는 기업이다.

무인량품 당년에 위기를 당한 이유는 무엇입니까?기업의 지도자로서 어떤 자질을 필요로...무인량품 전 사장인 송정충삼이 학원에 참석해 현장은 부흥 뒤의 놀라운 사연을 공유해 눈길을 끌었다.

　기업 경영 의 곤경 은 반드시 내부 에서 나온다

2001년에 나는 회사를 인수한 후, 왜 회사가 1년 안에 순풍의 최고봉에서 최악에 빠질까? 나중에 우리 총결산, 한 기업에게 경영이 곤경에 부딪히면 수익이 떨어지고, 십중팔구는 회사 내에서 문제를 묻고, 업계, 경쟁 등 외부 원인으로 돌아갈 수 없다.

무인량품의 낙락은 내부 원인으로 인한 것이다.

　　하나는 자랑과 럭셔리.

1990년 첫 재년 무인량품의 매출액은 245억 엔으로 모사 서우 백화점의 1/40, 10년 이후 무인품의 매출액은 이미 서우 백화점의 1/10이다.이 때문에 자랑스러운 정서가 무인량품 직원들 사이에서 번졌다.

　　위기감을 잃다

자대함에 따라 무인량품은 외부 환경에 관심을 두지 않고 밖의 목소리를 듣지 않고 무슨 일이든 문을 닫고 스스로 토론한다.그러나 10년 안에 신속하게 큰 기업으로서 업계 내 경쟁 상대 연구에 의해 초월되기 시작했다.

예를 들어 대창(DAISO)는 100엔의 가격으로 우리와 비슷한 문구, 화장품, 새집(NITORI)의 30%의 가격으로 우리 침대, 소파 등을 판매한다.

　　3은 조급한 단기 대책이다

당시 무인품은 복장, 생활잡화와 식품 3가지 품류를 가지고 있으며 가장 먼저 쇠퇴와 하락한 것은 의류 품류였다.소비자들은 무인량품의 옷을 마트에 만든 서우의 조류독감이 부족하다고 생각하기 시작했다.

당시 무인량품은 여전히 매우 야리야리한 조직으로 문제가 생기면 초조한 단기 대책을 취하기 시작하며 3년 내에 의상 업무를 담당하는 부장으로 바뀌어 회사 내부에서 엄청난 혼란과 파동이 발생했다.

　　4 는 브랜드 허약화 이다

당시 무인량품은 판매에 의존한 회사로 변해 상위권의 연발과 생산을 촉진시켜 상품개발에 대한 견지를 잃고 있다.‘ 이유 있는 저렴 ’ 이라는 개념은 서서히 희미해지고, 제품 본위주의, 선종, 다도 등 특색도 보이지 않고, 소비자들의 브랜드에 대한 인식이 흐려지기 시작했다.

5 는 전략상 급속히 확장 이다

1999년보다 2000년 무인양품 영업면적이 40% 증가했으며 당시 건강한 신점 면적 확장 속도는 매년 4~5%였다.또 새로 개설된 매장은 모두 직영점으로 재고 압력이 전부로 전액 매장이 부담을 받고, 결국 매장이 큰 혼란을 일으켜 수익이 커졌다.

해외 시장도 마찬가지로 2000년 이전에 우리는 유럽 시장을 경운한 11년 동안 모두 5개의 매장을 열었고 2000년 1년에 50개 매장을 단숨에 개설해 전면적인 평가를 하지 않았고 유럽의 매장은 모두 결손됐다.

우리는 당시 이렇게 초조한 이지적인 확장 정책을 취해 어쩔 수 없는 면도 있었다.무인품의 모사 서우그룹은 부단한 인수, 개혁을 거쳐 결국 일본 최대의 소매 그룹 사이슨그룹이 됐고, 당시 새슨그룹은 상장회사의 주가를 유지하기 위해 기내의 두 개의 편의점과 무인품의 성장을 추진했다.이에 따라 무인량품의 확장은 어느 정도 부득이한 것이다.

　　지혈만으로 한 회사를 재건할 수 없다

혼란 속에서 나는 무인량품을 접수하여 재건축하기 시작했다.2001년에 나는 지혈을 했다.지혈이 가장 중요한 것은 두 가지 업무이다.

1%가량의 적자 매장을 닫았으며, 동시에 일부 매장은 면적을 절반 줄여 적자를 줄였다.

둘째는 불량 재고를 처리하는 것이다.이전의 발전은 대량의 불량 재고를 가져왔다. 많은 매장 안에는 1년 전 2년 전 의류까지 엉망으로 쌓여 있어 할인이 낮게 팔리고 있다.

마지막으로 트럭을 찾아와서 설사물류센터에 쌓인 시가를 약 100억 엔의 불량 재고는 모두 소각센터로 끌어 소각시켰다.회사의 상품 개발자는 직접 이 장면을 보고 일부 사람들이 눈물을 흘렸다.

개혁은 통증부터 시작되는 것이며 모든 직원들에게 개혁의 의식과 각오를 가져야 한다.

그러나 한 회사를 재건하는 것은 지혈만으로는 성공할 수 없다.많은 일본 소매업체가 쇠퇴한 후 다시 진혈을 하지 못한 것은 지혈만 알고 회사를 위해 다시 한 번 싸울 수 있는 체제다.

회사를 위해 새로운 체제를 만들어야지, 문제의 근원을 찾아야 한다.앞서 언급한 내부 원인을 제외하고는 나는 여전히 더 깊어진 원인이 닿지 않았고, 심층적인 원인을 건드릴 수 없다면 새로운 체제는 설립할 방법이 없다.끊임없는 사고를 거쳐 가장 깊은 원인은 기업 문화다.

　　왜 그러세요?

무인량품은 당시 일본 최대 소매 그룹 사이슨 그룹의 자회사였다.Saisson 그룹의 첫째는 서우 백화점의 창시인제청 2로, 그는 전형적인 시장형 인재로 시장에 민감한 것으로 알려져, 이 때문에 산바이슨그룹은 문화와 감성으로 경영하는 문화다.

이런 문화는 그것의 장점이 있으나 과학화의 관리가 부족하다면, 이것은 연쇄문점의 무인품의 발전에 관해서는 중요하다.

Saison 그룹은 경검주의 발전과 직원을 양성하는 회사이며 경험만으로 독특한 매장 판매원이 되어야 한다. 15년, 모든 상황을 겪고 나서야 된다.

하지만 유니폼 등 경쟁 상대는 상품개발 메커니즘, 상품관리 메커니즘을 포함해 상품판매 메커니즘, 인양 메커니즘을 비롯해 경험만으로도 경쟁할 수 없다.

또한 실적이 하락해 세션은 전후 세 차례 대규모 감원해 노직원이 떠나 회사의 경험을 이끌고 악순환에 빠졌다.따라서 무인량품은 표준화 운영체제를 만들어야 한다.

Saisson그룹은 기획을 강조하고, 회사의 기획서가 두꺼워졌지만, 한 회사의 집행력과 기획서의 두께는 종종 반대로 나타난다.Saisson은 기획, 5%에 의존하는 기업이다.

나는 무인선품을 인수한 뒤 무인량품은 획책이 5%, 집행력 95% 의 기업이 될 것이라고 발표했다.

또 기업 문화 변혁을 진행하는 동시에 조직의 재건도 이뤄져야 한다.무인양품은 당시 10년 역사에 불과했던 기업으로 조직이 아직 유치하고, 중요한 표현은 문제가 생기면 모든 문제를 남에게 책임지고 있다.

결국 직원들의 사고방식을 바꿔야 한다.만약 우리가 시종 소매업의 사고로 상품의 품질을 관리한다면 일은 못하겠으니 제조업의 사고방식으로 상품을 관리해야 한다.

우리는 화왕에서 상품의 품질을 전문적으로 파고, 돈을 1원씩 압축 상품의 원가를 조금씩 끌어올리고, 상품의 품질을 조금씩 향상시켜 이러한 관리 방식은 무인품의 결핍이다.또한 화왕의 정에너지 문화도 우리가 거울로 볼 만하다.

어쨌든 무인량품의 변혁은 두 가지 키워드: 진화와 집행.“ 진화 ” 는 새로운 메커니즘을 부단히 만들어야 하고, 새로운 패턴을 형성하고, 더욱 중요한 것은 ‘ 집행 ’ 이다. 새로운 메커니즘과 패턴이 있으면 반드시 착륙해야 한다.

　　‘ 패체제 ’ 에서 ‘ 전지능 승리 ’ 의 체제까지

실패부터 성공까지 무인량품도 모색 과정을 겪고 많은 방식을 시도했다.

　브랜드 이념과 개발 메커니즘

재건은 우선 브랜드 이념의 업데이트를 해야 한다. ‘이유가 있는 저렴’은 바꿀 수 없지만, 무인량품은 여전히 서우의 자체 브랜드일 때, 그때까지 20년 동안 소비자들이 큰 변화를 일으켜 업그레이드를 해야 한다.

예를 들어 우리는 새로운 상품 개발 메커니즘을 내놓고 이탈리아, 프랑스에 무인품으로 전세계에 놓아, 글로벌 최고급 디자이너가 함께 상품에 참여한 디자인을, 전 세계의 생각과 사유 방식으로 무인품의 상품을 만들어냈다.

또 소비자들의 생활에 직접적으로 깊이 들어가 일상생활에서 좋은 생각을 뽑아 원소가 상품의 영감을 형성한다.우리는 중국 농촌에서 발견된 긴 걸상을 무인량품의 개념에 따라 상품으로 만들었다.산본요사 디자인팀이 디자인에 참여해 상품디자인 인상을 요청해 소비자들의 사랑을 받았다.

이와 함께 우리는 ‘이유가 있는 싸’에 대해 새로운 정의를 제시했다. ‘그래야 좋다’는 의미를 제시했다.‘ 제법 ’ 에는 미묘한 이기주의와 비화협화 요소를 가지고 있으며 ‘ 하면 좋겠다 ’ 는 자제와 이성을 구현하고, 고의로 소비자의 불만을 해소한다.

　　개점 표준을 다시 빗다

상품 외에 개점 방식도 바뀌어야 한다.

당시 무인량품은 10개 가게를 개설할 때마다 두 개 가게가 판매계획을 달성할 수 있는 가장 중요한 원인은 점포 선적 오류였다.우리가 개점 기준을 다시 빗어 매장 매출에 영향을 미치는 230요소를 빗고, 예를 들어 상권 소매점 매출액, 인구, 소득지수 등, S, A, B, C, D 5개 등급, C 급 복핵, D 급은 절대 개점할 수 없다. 이 때문에 새로운 매장 매출 모형을 짓기 시작했다.

결국 개점의 성공률은 원래의 20%에서 90%로 높아졌다.

　　살아있는 MUJI GRAM

업계 유명 MUJI GRAM, 즉 무인품의 매장 표준 작업 수첩, 모두 2,000페이지, 내부는 사진, 가시화된 방식은 문점 점원이 이해하고 표준화된 조작이다.

왜 이런 수첩을 해야 합니까? 제가 사장을 인수한 후 한 번 새로운 가게가 개업하기 전 상황을 살펴보고 준비된 새 가게들이 여러 가지 문제점을 지적해 야반도 12시까지 고치지 못했습니다.

모든 사람은 자신의 생각을 가지고 있다. 이것은 완전히 경험주의의 방법이다. 나는 이러한 문제가 매우 크다고 생각한다. 표준화 수첩을 통해 진정한 과학화의 운영을 실현해야 한다.

많은 회사의 표준화 수첩은 모두 치명적인 문제: 수첩이 완공된 그 순간에 이미 시간이 지났다.이 때문에 우리는 생수첩을 만들어야 하고, 현장 직원들에게 참여시켜야 한다.

구체적으로 직원들은 매일매일 매장에 운영 관리를 제출할 수 있는 새로운 아이디어를 회사에서 심사 비준을 한 달에 한 번씩 집중적으로 수정할 수 있다.한 권의 MUJI GRAM 은 매달 20페이지 정도를 수정해야 하는 내용이 1% 로 1년에 12% 를 수정해 수첩을 늦추지 않게 한다.

또한 신입사원 양성수첩이다. 서면으로 완전히 파악되지 않았더라도 재직 학습 방식을 통해 파악할 수 있기 때문이다. MUJI GRAM 은 무인품에서 공기적인 존재이기 때문이다.

　‘ 만들다 ’ 로 문화를 바꾸다

위기의 심층 원인은 기업문화가 문제가 생겼는데 어떻게 바꿨을까. 벽에 걸려 있으면 안 된다. 습관을 형성해야 기업 문화를 형성하는 것이 어렵다는 것이다.

우리의 당시의 방법은 매달 하나의 주제를 결정하고 한 달에 한 가지 행위를 집중적으로 바꾸는 것이다.

예를 들어 3월에 동료 사이의 호칭을 바꿔 상대방의 직무라고 부르지 않는다면 어떤 과장, 모 부장, 서로가 ‘뽕’이라고 부르며 평등관계를 강조하고, 4월에는 반드시 퇴근을 요구한다. 5월에는 직원들이 쓰레기를 없애고, 보결원 사용하지 않고 등등 요구한다.한 달의 강화를 통해 모두에게 습관을 기르고 문화를 형성시킨다.

내가 보기에 동료 간에 인사하는 변화는 이미 잘했지만 가능을 방문한 뒤에야 우리가 인사하는 빈도, 열정도 등은 아직 멀지 않았다.따라서 당시 많은 직원들이 반대했지만 우리는 단호히 조치를 취했다.

한동안 나는 매일 아침 9시에 출근하기 전에 몇 명의 관리자들과 함께 회사 본사 입구에 서서 매일 출근하는 직원들에게 인사를 했다.이후 회사 모든 과장 이상으로 변한 관리자가 아침 번갈아 입구에서 인사하는 등 아직도 계속되고 있다.

어느 문화도 하루 이틀 동안 형성된 것이 아니라, 매일 축적된 결과이며, 끊임없이 일하고, 직원들의 인지와 사고방식을 바꾸고 새로운 분위기와 문화를 형성해야 한다.

처음에는 큰 저항과 반대가 일어날 수도 있지만 지도자로서 절대 포기할 수 없다.포기하지 않는 것이 가장 큰 리더십이다.끝까지 버티지 않으면 결산이 틀린 건지, 틀린 건지 모르겠다.