6년 한겨울 다프니 20여 년의 흥쇠와 자구

최근 30년 동안

20여 년 만에 급증한 후 고위로부터 추락했다.

한겨울에 접어든 지 6년 만에 다프니의 상황은 여전히 호황을 보이지 않고, 심지어 쇠락의 세까지 가속화하고 있다.

8월 말 다프니는 2018년 중반 실적을 발표했다.

2018년 6월 30일까지

영업액은 22.59억 홍콩 달러로 전년 대비 17.33% 하락했고, 순이익은 4억 93억 홍콩 위안으로 전년 대비 135.19% 증가했다.

상반기 동점 판매 하락폭은 9.1%로 416개 판매점을 순폐했다.

실제로 다프니는 2012년 정상에 오른 뒤 실적이 해마다 떨어지기 시작했다.

2013년 다프니는 104.47억 홍콩, 2017년에는 52억 11억 홍콩원으로 급락했다.

이익 상황도 끊임없이 악화되고 있다.

2015년 다프네는 적자를 기록했으며, 그 손실액은 3조 79억 항구원으로 적자를 받았다.

2016과 2017년에는 각각 8.19억 홍콩, 7.34억 항구였다.

같은 기간 다프니는 대면적 관점에서 나서기 시작했다.

2015년 2017년부터 2017년까지 데프네는 각각 805개, 1030개, 1009개 순이었다.

절정 시절의 다프니는 전국에 7000개 매장에 가깝고 시가가 170억 원, 현재 3173개의 문점이 5억 2억 2000만 위안밖에 안 된다.

한때 여자신발의 왕은 포석 8방에서 팔방으로 이르기까지 다프니는 도대체 무엇을 겪었는가?

내륙 기업으로 급성장하다

1980년대 초, 다프늬 창시자 중 한 장 문의는 노동자 5명을 데리고 맨손으로 일어나 대만에서 공장을 세내어 신발류 제조를 했다.

1987년 장문의라가 매제 진현민으로, 두 사람은 홍콩에서 영은국제그룹 유한회사를 창설했고, 조기 생산과 구두류 제품을 미국으로 만들었다.

이듬해 홍콩이 나날이 오르는 토지와 인공 원가를 견디지 못하고, 동시에 “ 10대 개혁 개방 파도가 전국을 휩쓸고 내지영상 정세가 양호하다.

80년대 후반 양안 개방 후 장문의는 공장을 푸젠 보전으로 옮겨 생산 중심도 내지로 전환했다.

1990년

여자 신발 소비의 잠재력이 거대한 후 장문의와 진현민과 그 연금 진명원이 자신의 여자 신발 브랜드를 창립하였다

.

다프니는 그리스 신화의 여신으로 태어났다.

다프니는 구피트의 화살에 맞서던 아폴로의 열광을 추구할 때, 아버지 하신은 딸을 구하기 위해 월계수 (다프니도 월계여신칭이 됐다.

장문의는 이름 뒤에 로맨틱한 의미를 담고 있으며, 그 자체의 감정을 담은 사진이다.

중고단 노선과 달리 다프니의 자리는 대중의 유행이다.

여자 신발에 뜸하다

그리고 물질이 아직 풍성하지 않은 시대에 이런 ‘평가 패션 ’은 곧 소비자들의 마음을 사로잡았다.

정말 무심코 버드나무를 꽂은 것은 1992년 순전히 외상 재고품을 해결하기 위해 내수 시장으로 전개했다.

우리 카드가 일찍 나왔다고 말할 수 밖에 없고, 광고도 매섭게 하고, 그리고 우리 신발이 정말 편하고 트렌디한 ‘고귀하지 않다 ’는 가격 전략 효과가 있다.

장문의는 언론 인터뷰에서 대답했다.

그러나 영은그룹이 국내에 들어온 투자는 1500만 위안에 불과하고 다프니슈즈가 내놓은 첫 해의 광고 예산은 1000만 위안에 이른다는 것으로 알려졌다.

그래서'무심코 버드나무'라고 하는데 사실'열심히 하고 있다.

예컨대 영은의 애프터서비스는 3개월간 보증, 가방, 가방, 가방 등 세 패키지 정책을 강조해 내지의 소비자들을 편안하게 한다.

내륙이 광활한 시장은 많은 대상들의 미몽을 진정시켰다.

장문의가 일깨워준 것 같다. "이곳은 곳곳에 있는 것이 아니다. 부지런하고 능력, 제도에 힘써야 성공한다"고 말했다.

그는 “ 도박 ” 이라는 두 글자로 영은그룹의 필사적으로 형용한다.

내지나 대만 간부는 매일 아침 6시 40분에 일어나야 7시에 아침 식사를 하고 저녁 10시까지 휴식을 취하고 있다.

"우리는 엄격하게 관리해서 잘 못하면 해직된다."

전기의 성공을 거둔 뒤 1995년, 영은국제는 홍콩 연합거래소 유한회사 본판에 정식 출시했다.

이에 따라 그룹의 규모가 더욱 빠르게 확충되고, 구두류 내판과 해외 판매가 그룹의 두 중심이 됐다.

세 사람이 문을 닫았던 다프니는 찬란한 시절을 겪었지만 번영의 배후에는 위기가 있었다.

다프니는 여전히 도매 위주로 빠르게 확장되고, 방대한 재고가 적지 않은 압력을 주고, 채널 통로가 한정되고, 브랜드가 너무 작다.

재고 스트레스를 완화하기 위해 소비자의 수요를 더 잘 알기 위해 1996년 다프니는 여자 신발의 도매상으로부터 개점으로 바꿨다.

장문의는 자신의 전매점 장점을 분석해 "소매상들이 통제하지 않고 끌려가지 않는다"고 분석했다. 예전의 상황은 연초 장사 좋은 소매상회가 입고되었지만, 시즌 말에는 판매가 끝나지 않을 것 같으니 재고품을 처리하지 못하고 매출 주도권은 타인의 손에 있다.

"지금 자기가 팔면 가격은 완전히 자신이 파악할 수 있다."

'부지런히'의 다프니는 상업 패턴을 찾아 길거리점과 가맹 형식으로 확장했다.

당시 사람들의 소비 습관은 온라인에 남아 있었고, 길거리 가게는 매장 매장과는 달리 완벽하고 선명한 브랜드 인지에 더욱 이롭다.

다프니의 목표 커뮤니도'D18'와'D28'로 나뉘어 각각 청춘 여성과 성숙한 여성을 겨냥했다.

분명히 전략 조정기인 것 같아요.

아직 빨리 적응하지 못했다.

1990년대 말부터 다프니는 심한 하락 단계에 접어들기 시작했고, 디자인이 낡고, 가격이 너무 낮고 장기 할인 등 요인으로 다프니는 소비자들의 심중에 세일 브랜드가 점차 세일되고, 내판부 총지배인, 판매 총지배인, 판매 총지배인 등 집단 고위층이 뛰고 있다.

다프니는 창립 초기 위기에 직면했다.

대만 기업은 친족관계를 유대엘로 경영 기업을 운영하고, 다프니도 예외가 아니다.

1999년 진영걸이 다프니 사장을 잇다.

이 당시 노직원들이 관망하는 29세 사장에게 충분한 용기와 자신감을 갖춰 진현민을 업고 다프니를 교체했다.

“나는 그때 그를 혼냈지만, 개인적으로 그 새 표지를 매우 감상했다.”

사후 추억을 떠올리면 진현민은 당시 자작적으로 주장한 진영걸이에 대한 칭찬이 비하였다.

이후 다프니그룹이 다원화 업무를 개척하고 있다.

2002년 adidas 중국 소매 대리권을 획득했고, 전권은 이 제품의 중국 소매 개척 업무를 맡았다.

아직까지 AEE, 둘ala, AMEI, ALDO 등 다양한 신발, 의상 브랜드, 통로 채널을 가지고 있다.

당시 다프니는 커뮤니티가 많아지면서 대중소비 습관이 백화점에서 커뮤니티로 이동하고 있다고 판단했다.

시장을 더욱 개척하기 위해 그룹은 2004년 5월 1일 새로운 업적'신발장 (Sheebox)'을 선보였다.

21세기에 접어들어 중국 경제의 고속 성장도 많은 기업의 발전을 위해 엄청난 계기를 제공한다.

다프니는 시리즈 개혁을 통해 실적이 계속 급증하고 있다.

가장 휘황찬란할 때 다프니는 매년 5000만 켤레를 판매할 수 있다고 호칭한다.

21세기경제보도에 따르면 2004년 판매량 정상에 이르렀을 때 국내에서 파는 여자 신발에는 거의 다섯 켤레마다 다프니에서 온 것으로 나타났다.

2006년 다프니는 국내에서의 성공적인 경영 경험을 대만으로 복제해 30개 매장을 설립하고 인기 스타 그룹 S.H.E, 가수 유약영을 모델로 초빙했다.

전자는 18세 -30세 고객들의 청춘 슈즈를 모델로, 후자는 30대 -45세 사람들의 클래식 슈즈를 모델로 한다.

그'새콤달콤함은 나'라는 제목의 시대에 S H.E 의'월계여신'도 함께 부르고 있다.

'자신을 좋아하고 끝까지 표현하는 것'은 다프니의 꾸준한 브랜드 핵심 정신이다.

타이즈기업으로 일하면서 다프니는 당시 내륙 브랜드와는 다른 디자인 스타일을 갖고 있다.

독립 평론가인 마강도 "대만, 홍콩 브랜드는 동남아 등지에서 온 디자인 스타일로 대륙에 대한 영향은 비교적 뚜렷하다"고 관찰했다.

그러자 사춘기 여학생의 마음에 이 브랜드는 자신의 지위를 가지고 있다.

여성화 시장에서 꾸준히 앞서기 위해 제품은 어느 정도 질감과 유선 스타일을 갖추고 있으며, 영은그룹은 특히 이탈리아에서 디자이너 응원을 요청했다.

기본적으로 다프니의 슈즈는 트렌디한 패션을 연출할 수 있고, 어느 정도 맛도 있고 외래품도 비슷하다.

가격은 당시 ‘좀 비싸고 비싸지 않을 것이다 ’고 생각했고, 아름다움, 멋스러운 여성의 수요를 고려해 다수의 소비자들의 마음을 사로잡았다.

양호한 발전 전략 조정 및 브랜드 위치

백리 이외의 여자 신발 시장의 반벽강산을 점령하고 다프니는 2008년 금융위기를 도왔다.

영은국제도 이 해에 다프니 국제지주 유한회사로 이름을 바꿨다.

다프니의 체인 경영 패턴이 성공함에 따라 다프니 문점이 확장되는 발걸음도 빠르게 커지고 있다.

본점 수는 2003년 739개 점포에서 2012년 681개로 발달했으며 10년간 9배 증가했다.

속도가 가장 빠른 2008년부터 2012년까지 5년간 매년 800개 다프니는 각 도시에서 개장한다.

그때는 거의 중국 주요 도시의 제멋대로 걷는 길에 다프니 문점의 모습을 볼 수 있었다.

다프니는 2008년 ‘다프니 모드 성공 전매 ’를 통해 자부자에게 경영 이념을 공유했다.

2012년 다프니의 영업액은 105.29억 홍콩, 회사 지주주주주가 9억 56억 홍콩, 시가가 170억 원이다.

그때의 다프니, 풍광.

통제 불능 관리

그러나 다프니는 바람의 끝없는 등, 조류가 은밀히 쏟아져 3세대 전승에서 내생 위기에 잠재해 다프니의 발전에 영향을 미치기 시작했다.

다프니는 중국과 아시아 시장의 성숙과 확대에 따라 장문의는 점차 관리권을 자녀에게 넘겨준다.

그는 자신도 다시 부뚜막을 세우고 1996년 대만에서 대유식품회사를 설립하고 식품가공제조업에 종사했다.

수중에 큰 돈이 생겨서, 대유식품회사는 곧 대만에서 일파를 이루고 있기 때문이다.

그러나 장문의는 자본 운영을 익힌 뒤 실업의 본심을 잊고 자본 조작의 큰 이호에 빠지기 시작했고, 집념은 심연에 빠졌다.

대만 매체 2007년 8월 6일 보도에 따르면.

여성화 브랜드 다프니의 창설자, 전 ‘입위 ’ 장문의는 전광3그룹 총재와 증정인 공동으로 허비순대유사 자산 92억원 새 지폐로 지상 고분원에 징역 1년을 선고받았다.

이 밖.

다프니는 가족 기업을 기피하기 위한 위험을 위해 09년부터 15년까지 개인 주권 투자기구 TPG 의 5억 5000억 원을 유치해 이사회와 집행 차원에서 ‘가문화 ’를 어느 정도 실현했다.

신그룹의 합류는 다프니에게 규범을 주는 기업운영모델과 광활한 운용 공간에 가입했지만 문제도 잇따르고 있다.

"그들은 새로운 사람을 많이 데리고 들어왔다. 무슨 CXO 야"진현민은 "그들은 구두업 출신이 아니라 입만 벌릴 뿐이야. 안에 있는 사람이 매일 보고서를 써서 우리 직원들이 불균형하게 만든다"고 말했다.

2011년 다프니그룹을 주도한 진현민 퇴직, 기업의 인수봉은 처음에는 진영걸에게 맡겼다.

이로써 다프니의 1세대 창시자들은 모두 막을 내렸다.

이에 따라 다프니는 내외부 상황이 복잡해지기 시작했고, 어느 정도 다프니가 쇠락했다.

"다시 올 수 있다면, 10년 더 할 수 있을 것 같아요."

진현민은 상해에서 인터페이스 뉴스를 인터뷰할 때 약간 어이가 없었다.

현재 그는 대만 본가에서 생활하고 매일 책을 쓰고, 사방에서 강연을 하며 천년을 이양한다.

새로운 투자자들을 도입하고, 대환혈, 대조정은 유리하다고 할 수 있다.

사실 현재의 많은 문제는 당시 전환형부터 이어지기 시작했다."

2011년 다프늬 행정직무에서 이직한 왕초 (화명)는 신금융관찰보 기자에게 2009년부터 다프니는 전반적 구조조정과 사업에 직영, 가맹에 대한 사고와 인원의 조정 조정을 앞두고 있다.

다프니는 그룹 차원에서 신구단체의 마찰을 구축할 뿐만 아니라 경영 방향의 충돌도 자신의 가족 사이에서 발생했다.

진현민은 퇴직 후 다프니에 대해 이해할 수 없는 부분이 많았다. 예를 들어 다프네는 재고 압력을 받는 ‘세일 ’전략을 대처하며, 그는 주주동에 대해 대프니에 대해 타프니는 안정적인 방식을 취하고 위기를 연장했다. 예를 들어 2016년 다프니는 ‘벌소녀팀 ’이라는 오디션 프로그램을 투입해 일본 출판사와 함께'비비비미 미미'를 창설했다.

결국 큰 성과가 없었고, 방송 프로그램은 결국 2600만 위안을 잃고 말았다.

"너 신경 썼어. 오늘 경영이 너무 좋다고 하면 팀이 강하면 문제 없을 거야.

너의 팀이 그리 강하지 않다면 너는 반드시 문제를 일으킬 것이다."

진현민은 이 행위를 당시의 장문인 진영걸이로 해석해 그의 오락적인 꿈을 내릴 수 없었다.

진영걸이는 젊었을 때 밴드, 임현제와 친한 친구였다.

"그는 마지막에 마음이 없어서 아쉽다." 진현민은 말했다.

한편, 2012년 다프니는 채널을 조정하기 시작했다.

경영 스트레스를 완화하기 위해

가맹 비율을 줄이기로 결정한 가운데 일방적으로 재계약을 내놓는 조항은 가맹자에게 고압정책을 채택하기로 했다.

이 방법은 한때 전국 각지의 가맹상들이 공동으로 항의하여 그 “ 나귀를 해제하다 ” 고 비난했다.

2011년 11월 46개 다프니 가맹상들이 다프니 장사 판매부에 항의하는 조항이 있다.

2012년 8월 말, 17개 가맹업체가 상하이시공상국에 다프니에 규정 위반 혐의를 신고했다.

같은 기간 이윤율과 평균판매 가격 하락, 다프니 선상 업무 효과가 좋지 않은 상황에서 다프니의 중심은 라인으로 복귀했다.

중간 고리를 없애고 회전속도를 가속화하고 가게 운영 효율을 높이고 실적을 높이는 중요한 수단이 된다.

다프니의'가맹화 '생존, 직영 채널'침몰'의 중요한 원인이다.

그러나 가맹화 과정은 다프니의 구성에 부정적인 영향을 미친다.

진현민은 또 다프니는 소비자 접촉 기회를 포기하고 "돈 버는 가게가 어디야? 동네집이야. 사람이 가장 깊은 소통을 하는 곳이다.

또한 가맹을 재고 경로로 삼을 수 있다. 내가 잘 팔리지 않는 재고, 5급 6급 도시로 받을 수 있다. 그들에게는 새로운 것이다.

장지교는 다소 진현민의 불만을 들었지만 다른 견해를 가지고 있다.

장지조는 다프니의 집행 이사로 그의 형 장지케는 지난해 5월 다프니 이사회 주석을 받았다.

형제가 다프니의 3세대 장문인이 되고, 그들의 아버지는 다프니의 창시자 중 하나이다.

“오락사업에 투자하는 것도 당시 다른 업무를 찾아서 보장을 하고 싶었고, 가맹점은 한동안 체계가 좋지 않았다.”

장지교는 "가맹상이 쿠고라고 생각하지 않고 커뮤니티에 더 깊이 들어가 관리하도록 하겠다"고 말했다.

그는 다프니는 가맹상을 대대적으로 조정하지 않았다고 강조했다.

그러나 다프니는 역대 재보에 따르면 그룹 가맹상 비율이 2011년 23%에서 2016년 8%로 조정됐다.

실락된 전기 상인

국내 기업들은 최근 10여 년 동안 화제인 전기상과 달리 다프니는 전기상에서 수년 동안 흔들며 방황했다.

인터넷 보급 초기에 다프니는 2006년 전기상 업무를 시도해 천고양이에 입주하는 동시에 자영 전기업체인 ‘애육 ’을 설치했다.

2009년 전자상거래 유한회사를 설립해 선상 전용 전용 및 여성화품 사회를 운영한다.

지난 2010년 전후 다프니는 경동, 좋은 쇼핑, 유품회 등 수십 개의 사이트를 통해 대리 계약을 체결하고, 전상 실적은 200만 매달 이뤄져 신발 업계 상위권에 있다.

하지만, 다프니 관리층은 2010년 바이두와 함께 방송업체 플랫폼을 투자하기로 결정했다.

진현민의 추억에 따르면 포트 100점을 지지하기 위해, 다프니는 자신의 전기 사업의 발전을 압축했다.

경동, 악타와 즐기며 사는 등 우세한 판매 루트를 폐쇄했다.

그러나 다프니는 3천만 주를 투입한'요점 100 '종목 10%를 기록하며 곧 실패했다.

이어 전상 실적은 5%의 다프니만 감원했다.

2012년 9월, 상하이 본부가 재재재된 100명 중 40여 명이 전자 비즈니스 부문에서 온 것으로, 이 부서의 총수가 70명에서 30명으로 급격히 줄었다고 보도했다.

"고객, 사진 처리 인원, 기본 데이터 유지 인원이 남았다고 말할 수 있다. 다프니는 기본적으로 전자 비즈니스 업무를 포기한 것 같다"고 말했다.

일했던 팀 현황을 말하자면 진강은 어쩔 수 없었다.

'요점 100 '프로젝트가 실패한 뒤 다프니의 상업이 한때 침체 상태에 처해 2014년에야 전상 발전 전략을 다시 중시하고 2014, 2015년 쌍십일 중 여자 신발 유목 1위에 올랐다.

그러나 전자상거래가 그룹 전체의 매출이 10퍼센트 못지않게 늘어난 다프니그룹은 실체점 객류로 인한 적자 한도를 상쇄할 수 없다고 밝혔다.

전기상들이 대거 행진을 시작할 때 경쟁 상대도 잇따르고 있다.

대량의 브랜드가 소비자들을 골라 해외 대매와 해타도 다프니의 몫을 빼앗고 있다.

아마존이 발표한'2016'에 따르면 10테가 경상 추세 보고서'에 따르면 의상과 신발 부츠는 중국 소비자들이 가장 선호하는 품목이다.

다프네의 온라인 판매 브랜드 가격이 100 ~200원 구간으로 상대적으로 저렴한 가격은 타오바선 매장들의 쟁점이다.

예.

전자 비즈니스 업무가 좌절되며, 위치, 전략 기획 및 팀 집행과 관련이 있다.

중국 전자 비즈니스 연구센터 분석사 모오청은 이에 대해 밝혔다.

사실 다프니는 전자상거래 업무에 대한 정확과 사고의 명백한 전략적 기획이 결여되어 있다.

다프니의 방황은 전기 상업의 발전길에 성공을 거두지 못했고, 전기업체를 발전시킬 때를 놓쳤다.

또 오프라인 매장이 지나치게 확장되면서 다프니는 국내에서 날로 발전하는 새로운 경제 환경에서도 새로운 문제를 일으켰다.

2012년은 다프니의 발전사의 지름길이다.

소비자가 인터넷 라인으로 바뀌면서 라인 아래 상대가 인공, 재료 등 원가가 계속 상승하면서 경쟁이 심해지면서 중국 부동산이 10여 년간 급증하면서 점포 임대료가 큰 압력과 소비 업그레이드 중 저단의 다프늬가 점점 궁지에 몰리고 있다.

다프니가 시장을 확장하는 점포가 점점 군더더기가 됐다.

다프늬 관계자는 어느 도시의 한 걸음 걸어서 일곱 곳의 다프니 전문점포가 서로 손님을 빼앗았다고 말했다.

지나치게 넓게 깔린 매장도 물류와 관리에 어려움이 생기고 그룹과 문점 간의 교류가 원활하지 않다.

동점 판매가 해마다 하락하다.

2012년부터 다프니의 판매 비용이 거의 반으로 차지했고, 인공 원가가 계속 높아졌다.

역대 공개된 재보에서 2009년 직원 2만 1만 명에서 임금 복지 6억 7000만 홍콩달러를 기록했다.

2015년 직원이 1만 8000명으로 줄었고 임금 복지는 13억 3000만 홍콩달러에 달하며 인공 원가가 배로 급증했다.

더 치명적인 것은 재고 문제다.

공급 체계가 방대 다프니의 생산주와 구조는 즉각 조정되지 않고 있다.

매년 대량의 제품을 생산하여 결국 판매할 수 없는 재고 상품으로 변해 현금류와 점포 공간을 압박하고 있다.

다프니의 평균 재고주기는 2010년 128일에서 2012년 188일까지 뛰어넘았다.

다프니는 지금까지 재고주기를 2010년 전으로 조정하지 않았다.

2017년 다프니의 평균 재고주기는 198일이 필요하다.

올해 6월 30일까지 다프네는 잉여 재고품이 여전히 9.6억 항구에 달한다.

"선상, 선 밑의 갈등이 격화되고, 문제는 당시 장문인 진영걸이가 일의 판단과 처리 수단에 집중되어 있다"고 말했다.

진강은 다프니의 눈앞의 곤경에 이르기까지 내부, 외부의 여러 요소가 집중되면서 진영걸이의'경착륙 '수단으로 무시할 수 없는 역할을 했다.

전자상거래 모델을 강제로 추진하기 위해 다프니는 5년 동안 전자상거래 업무를 전성으로 추진한 뒤 10개월만에 전성라에서 쇠망상태로 몰입했다. 강경하게'가맹화'를 추진하기 때문에 다프늬는 과거 파트너로 벽구석, 가맹상 반탄을 일으켜 언론 심연에 몰아넣는 등 이미지를 폭락시켰다.

실망한 고객

"예쁘고 세일 안 하고 예쁜 100점."

중국 여자 신발 분야에서 다프니의 이 광고사는 더욱 훌륭해 보였다.

안타깝게도 최근 다프니의 가격은 계속 세일해 예쁘고 할인됐다.

다프니의 발전은 악순환에 빠진 것처럼 대폭 할인 방식으로 마케팅을 할 수밖에 없었지만, 이는 더욱 이윤을 압축해 적자를 낳았다.

한편 2015년 이후 다프니는 대폭 관문을 닫고 파손했다.

그러나 최근 3년간 3000개 가게를 닫아도 다프니의 손실은 계속 커지고 있다.

다프니의 제품은 디자인과 기능상 크게 돌파하지 않은 듯 몇 년 전 유행했던 원소 송편, 리벳 등이 제품에 등장했다.

확장되면서 복잡해지는 제품체계에 대해 다프니는 2015년부터 다시 빗어 각 제품 시리즈의 개념을 강화했다.

각 브랜드가 빨리 유행하는 패턴을 배우기 시작했을 때, 다프니의 신상품은 환절기에만 태어났고, 1년에 네 번이나 된다.

"지금의 브랜드는 2주일에 한 번 새로워졌다."

말강설.

까다로운 소비자와 가혹한 상업사회는 다프네에게 충분한 숨쉬지 않는다.

관찰자 네티즌 연구에 따르면 다프니의 신발은 예쁘지 않고 가격은 싸지만 품질은 괜찮다.

최근 몇 년 동안 그들은 일부 국제 브랜드나 대리 제품을 선택해 디자인이 참신하고 품질도 좋고 가격도 받아들일 수 있다.

이 중 한 여성은 다른 사람을 보내면 다프니를 고려하지 말라고 제안했다.

다프니는 브랜드를 살리거나 업그레이드를 시도해 2014년 ‘원랭 ’ 등 중고단 브랜드를 출시해 고원위안 모델을 초청했다.

그러나 장기간 업무에 대한 공헌은 10% 이하에 머무르며 집단의 실적을 지탱하지 못했다.

다프니는 브랜드의 업그레이드에 여유를 가지고 분산한다.

2014년 사정봉을 창의총감으로 초빙했다.

원대변인 ‘과기 ’ 상황에서 다프니는 전지현, 유시시를 브랜드로 초빙했다.

그러나 표면적인 행동은 실적 하락 추세에 크게 달라진 것은 아니다.

미국인 앨리스와 잭 특로트는 역사상 미국 마케팅 영향에 가장 큰 관념을 제시한 바 있다.

이들은 현대기업의 경영 본질 (고객 쟁탈), 기업의 승리 요결, 마케팅의 핵심 본질은 고객의 지혜를 얻는 것이다.

다프니는 창립 이후 대중 여성신발의 위치에 따라 장년 할인 판매를 벌여 많은 소비자들의 눈에 정기적으로 형성됐다.

이런 ‘진정성 ’을 깨고 다프니는 강력한 혁신과 변화를 필요로 하며 장기적으로 견지해야 한다.

그러나 이전의 다프니는 그러지 않았다.

여성 신발 전체의 동질화가 심각하다.

다프니는 자체 브랜드가 명확하지 않고, 브랜드 사이의 위치를 구분하는 공간이 뚜렷하지 않아 관리가 혼란스럽다.

전략적 정위 전문가 서웅준은'중국 경영보'에 대해 말했다.

중국 브랜드 연구원 주더봉도 다프니에게 가장 중요한 것은 신생세대 핵심 수요와 하소연은 없다고 밝혔다.

소비자에게 빠른 반응을 보이지 않았다.

이 브랜드와 백리 같은 브랜드가 실체냉동에 빠졌다.

다프니의 자구

다프늬가 직면하는 시장은 사실 복잡하지만, 내생 요인은 물론 외부 환경의 변화도 있다.

채널 단말에서 다프니는 수천 개의 직영 문점 및 대리상의 거대 조직을 가지고 있으며 복잡한 다변화의 중국 시장과 소비업그레이드 추세를 앞두고 있다.

또 한때 경쟁자들도 잔혹한 현실에 직면했다.

2017년 7월, 백리는 정식 항구에서 퇴장했다.

퇴장 전 마지막 연보에 따르면 2017년 2월 28일까지 베리그룹의 마감은 417.07억원으로 전년 대비 2.2%, 순이익은 24.03억원으로 전년도 18.1% 하락했다.

2016년 중반 재보에 따르면 백리의 신발 판매 규모는 작년 동기보다 12.7% 하락한 것으로 나타났다.

전통 여성화 업계가 부진하고, 주요 브랜드들은 최근 몇 년 동안 좋지 않았고, 하행 추세에 직면하여 각각 ‘ 자구 ’ 프로그램을 열었고, 다프니도 예외가 아니다.

2017년 초 이후 다프니는 줄곧 적극적으로 변신을 추구해 더욱 패션 감각과 젊은 분위기를 선사하려는 브랜드 이미지를 선보였다.

2017년 6월 신치 패션 브랜드 관리사가 앞장섰고 다프니는 뉴욕 매수점 브랜드 Opening Ceremony 와 함께 호흡을 맞췄다.

이번 다프니는 Opening (Openining) 과 크로모니의 글로벌 합작 시리즈를 통해 오는 8월 18일 DAPHNE 의 천고양이 플래그숍, 선 밑 패스트숍 및 전국의 정선 포트숍이 함께 발탁된다.

Opening Ceremony 는'뉴욕쿨걸'의 이미지를 잘 만들어 왔다.

신치 수석 관방타오 집행은 Openining (Opening) 과 히스테레모니 (Ceremony) 의 연명은 처음부터 이런 콘셉트가 다프니의 이후로 가야 하는 스타일을 의미하는 것은 아니지만, 결국 전형은 매우 긴 과정이다.

실제로 Opening (Opening)은 중국 시장에서 지명도가 낮고, 2010년 이후 스트리밍, 스포츠 바람이 잦아 다양한 패션주에 등장했다.

이 패션운동화나 스포츠 패션화의 풍조를 말하며 스포츠 브랜드가 최근 화려한 업적을 얻게 했다.

핵심 브랜드, 인물, 문화의 추진까지 더해 젊은이들의 주류 심미를 계속 바꾸고 있다.

그러나 다프니는 이번 협력을 통해 다프니가 달라지기 시작하는 동작을 소비자들에게 보여주고 있다.

이번 글로벌 협력은 DAPHNE 브랜드의 전면적으로 업그레이드돼 있다.

나는 개인적으로 OPENING (OPENING) 을 매우 좋아하고 있다.

사실 한 해 많은 액션을 했다. 이번 합작 전에 매장에 대한 업그레이드, 브랜드 로고 재설계, 새로운 광고영화 촬영, 장지교는 이런 전복적인 변화가 거의 신입생인데, 우리는 브랜드의 초심을 벗어나지 않았고, 소비자들에게 편안, 패션, 높은 가격대비 제품을 제공하길 바란다.

장지조는 지난해 5월 진영걸을 대신해 차세대 다프니그룹의 장문그룹을 설립하고 새로운 지도팀의 첫 목표를 정했다. 현재 가장 소비 잠재력을 가진 900후군을 끌어들이고 있다.

이미지, 제품과 채널에서 브랜드가 더 젊어 보이게 한다.

그들은 적자와 이미지가 좋지 않은 가게를 닫고 쇼핑센터에 배치했다.

지난해 유월 다프니의 첫 새로운 이미지 시범점은 합비회해로 보행가로 정해졌고, 예전 길거리에 붐비고, 잡잡잡한 가게 면이 흑백선 위주의 가볍고 바람의 개활 문점 대신 기존의 로고 역시 깔끔한 영어 자모'DAPHNE'로 바뀌었다.

데프니가 쇼핑몰을 들어가는 이유와 대다수의 이미지를 혁신하고 싶은 브랜드처럼, 안에 젊어진 손님과 패션의 이미지를 보는 것으로 분석됐다.

사실 현재 중국의 소비환경은 다프니와 갓 입가했을 때와는 다르다.

소비자들은 더 이상 길거리나 보행거리를 그들 라인 아래 쇼핑 루트로 삼지 않는다.

그들은 상업 부동산 쇼핑센터에 가서 밥을 먹고, 영화를 보면서 예술전 구경까지 한다.

소비는 그들에게 이미 ‘ 쇼핑 ’ 이 아니라 ‘ 체험 ’ 이다.

다프니도 이 제품을 바꾸고 운동화 슬리퍼를 늘리는 등 젊은이들이 선호하는 품행과 진가죽 신발의 비율을 높이고 있다.

이들은 Charles 에 봉사했던 카이데일리 디자이너 마이클 자워드kl에 가입해 매년 국제 트렌드 대회에 참석해 유행 원소 보고서를 마련했다.

다프니는 기존 ‘하찮다 ’로 발전했던 제품들이 쌓인 쇼핑센터에 대한 태도도 달라졌다.

새로운 팀 계획에 따르면 다프니는 올해 전국에서 쇼핑몰의 비중을 계속 늘릴 예정이며, 이상적인 비율은 쇼핑몰의 전체 경로를 차지하는 4에서 5할을 차지할 수 있다.

전체 상품 중 패션, 핵심 아이템과 기본 신발은 4:3 비율에 이를 수 있다.

"하지만 다프니는 패셔니스타가 될 수 없다. 그의 역사브랜드 가치는 여전히 유성비례한 대중 슈즈, 시장은 완전히 뒤집을 수 없다"고 장지교가 말했다.

Opening (Opening) 씨와 호흡을 맞춘 경험이 있을지도 모르지만, 올 가을 이들은 내지인, 디즈니와 연명으로 호흡을 맞춘다.

더욱이 다프니는 전기 업체를 다시 중시하기 시작했다.

두 번의 시작은 늦지만 다프니는 여전히 모든 업무에서 유일하게 이익이 있는 프로젝트다.

다프니는 세일력을 늦춰 제품의 이미지를 높이기 바란다.

이 전략 조치는 본그룹의 매출이 극심한 스트레스를 받게 했다. 특히 3분기 동업은 지난해 동기 대비 더 큰 할인을 제공했다.

현재 다프니는 모든 젊음의 시도를 먼저 전기상에서 전시해 전문 전자상거래 콘텐츠의 창의센터를 설립해 전자제품 촬영, 물감, 페이지 디자인 등을 담당해 제품 원소가 웹 페이지에 더 또렷한 수출을 할 수 있게 한다.

전기 채널의 소비자 특징에 따라 전기상 특급금을 제공하고 O2O 의 건설과 회원관계의 유지를 강화할 것이다.

다프니는 애초에 전기상의 그림자를 크게 발전시킨 것 같았다.

그러나 이 변화는 아직 시장에서 효과를 보여주지 못하고 다프니는 여전히 거액의 손실을 보였다.

"현재 소매 환경의 변화가 격렬하고, 다프니는 반드시 새로운 모습을 보여야 시장의 변화를 느낄 수 있다."

말강설.

다프니그룹의 2017년 연보에서 장지케는 "모든 힘든 임무처럼, 업무혁신 모델은 주로 생산기 수익이 생기기 전에 단기 진통을 가져올 수 있다"고 말했다.

"기업 내부에서 다프니는 기존 가공업체와 현대화 기업 관리 이념이 충돌하는 과정에서 시장 각도에서 다프니의 디자인 능력 및 시장의 파악력 등에 대해서도 강화해야 한다"고 말했다.

왕초는 일찍이 옛 동가의 지원을 받았다.

수년간의 모색으로 다프늬는 2018년 상반기에도 4억 93억 원의 거액의 손실을 기록해 400여 개의 가게를 순쇄하고, 병에 대해 아직 제대로 파악하지 못했다.

“시간이 바뀌면 충돌이 생기고 기업장이 일정한 규모로 성장할 때 완전히 조정하기 어렵다.”

장지교가 말했다.

그런 점에서 그는 진현민과의 의견이 일치했다. 개혁이든 개혁이든 시간이 필요하니 젊은이들이 열심히 하도록 하자.