독일 기업의 ‘ 장인 정신 ’ 을 해독하다

경영학자 헤르만 시몽은 그가 쓴'스텔스 챔피언'에 대해 소개했다. 우선 독일 기업은 창신개발에 대한 보편적으로 중시하고 있다. 특히 그 스텔스 챔피언 기업들은 매년 연간 개발에 매출액 비율을 6%로, 이 숫자는 세계 1000개 연구에서 최강 기업의 1.66배다.

둘째, 혁신은 기술과 시장 수요가 공동으로 추진된다.

셋째, 효율과 불필요한 내모를 높이기 위해,

일은 가능한 한 소규모 팀을 조성하여 맡는다.

넷째, 고위 관리자들이 직접 혁신을 하고 모든 개발에 참여한다.

장인의 정신은 줄곧 열도가 높은 키워드였다.

친구권의 많은 소개독일 기업의 글에는 독일 제품의 우수한 품질, 직원들에 대한 착실감, 태도의 정익구정 등 측면에서 많은 칭찬을 받고 있다. 나는 생산 라인을 보고 몇 명의 노동자들과 이야기를 나누고, 페인트 노동자가 27년, 한 나사공도 나이가 반백이 넘었고, 중국 시장을 담당하는 매니저의 아들도 이곳에서 노동자로 일하고 있다.

그들은 모두 불변의 조용한 마음을 가지고 있는 것 같다. (《 진삭 》 중국인이 세상을 뛰어넘고, 물길이 — 유럽의 여행 6장 (2) 독일 (《 능가하기 어려운 》 진삭 친구 권에 있다.

이것은 나의 매우 호기심을 불러일으킨다.

독일 기업은 도대체 무슨 마력을 가지고 있는지 알고 싶다. 직원들을 종신토록 허락했다.

이 현상에 대해 나는 매일 이런 단일, 건조한 일에 직면하고 20여 년 동안 어떻게 견지할 수 있을까? 기분 나빠서 일질을 하락시킬 때? 왜 신입사원이 그의 일자리를 교체시키지 않았을까? 이런 상황이 나타나는 것은 직원들의 자신의 능력의 문제일까, 아니면 기업제도 설계 문제일까? 기업 내부에서 유동성이 없다면, 직원이 공간과 승진채널이 결핍되어 이렇게 경직된 인사제도가 어떻게 직원들의 활력을 불러일으킬 수 있을까? 어떻게 혹독한 시장 경쟁에서 무너지지 않을 수 있을까?

문제는 우선 한쪽에 두고, 우리는 독일 공업에 관한 배경을 알아보자.

1, 독일 공업이 일어서다

독일 의지 민족은 늦게 공업화를 시작했는데, 영, 법의 공업혁명을 완성할 때 독일은 농업국이다.

공업화 후에도 ‘ 산채 단계 ’ 를 겪었다. 영영, 법학, 남의 기술을 훔쳐 남의 제품을 모조한 것이다.

이를 위해 영국 의회는 특히 1887년 8월 23일 ‘상표법 ’에 대한 수정을 통해 영국 본토와 식민지 시장에 진출하는 독일 수입품은 반드시 ‘독일 제조 ’를 명시해야 한다.

"Madeingermany"는 당시 실제로 모욕적인 색채를 가진 기호였다.

독일은 공업화 시대에 진입하기 시작했을 때 대학의 과학 연구는 생산 분야와 완전히 결절되었다.

그 당시 세계과학센터가 독일에 있었지만 미국인들은 매우 총명하여 독일에서 학위를 받고 귀국한 후 전문대학교로 뛰어 연구를 하는 것이 아니라 시장에 들어가 기업을 운영하고 있다.

1990년대 초 독일 과학자가 미국으로 뛰어간 것을 보니 미국 공업품의 과학 기술 함유량이 가장 높다는 것을 발견하고서야 이론과 실천이 결합하는 방침을 명확히 제시하고 응용 과학의 발전을 촉진시키기 시작했다.

독일의 기초과학상의 웅대한 기초 기초 기초, 과학이론과 공업실천 사이의 연계를 세웠기 때문에, 반세기 동안 세계 일류 과학자들, 엔지니어 팀과 기술노동자의 팀을 결합시켜'내연기와 전기화 혁명'을 이끌어 독일 공업경제를 도약식 발전시켰다.

이후 독일의 기계, 화학 공업, 전기, 광학, 주방 용품, 스포츠 용품 모두 세계에서 가장 질적인 제품으로, 독일 제조는 품질과 신용의 대명사가 되었다.

독일에서 가장 유명한 회사는 거의 그 시대에서 성장했다.

그것들은 오늘까지 세계적인 명성을 유지하고 있다.

2, 책임감을 높이는 기업 문화

독일 노동자의 책임감이 매우 강하며 조작 규정에 나사를 12바퀴를 틀라고 요구하면 그는 절대 11바퀴만 틀지 않을 것이다.

기업 문화 건설 을 중시 하 고 양성 좋 은 기업 문화 는 독일 기업 관리 중 중요 한 구성 부분 을 독일 기업 기업 의 브랜드 와 제품 의 품질 을 중시 하 고 있다.

특히 기업과 직원들이 사회에 대한 책임감을 키우는 데 신경을 쓰고 기업을 위아래로 들여 사회에 보여주는 것은 좋은 것이다.

대내는 주로 팀워크를 키우고 있다.

“ 책임 ” 이라는 두 글자로, 햄러인 클레슬러에서도 높은 중시를 받고 있다.

데이임러는 개인 책임과 기업 책임과 사회적 책임을 밀접하게 연계하고 회사의 노동자 한 명이 모두 본직직직직직에서 자동차 한 대를 성공적으로 팔아 자신의 책임을 다하였다.

이처럼 기업 문화 잠재침화를 통해 기업의 응집력과 감소력을 크게 증강시켰다.

3, 독특한 직업 교육 및 훈련 체계

독일 직원들은 기업을 집안으로 간주하고, 한 세대가 한 기업에서 일하고 있는 것은 매우 보편적이다.

‘독일 제조 최강점 ’은 바로 ‘쌍원제 ’의 직업교육체계, 기업과 학교가 공동으로 직업노동자를 육성하고, 기업과 비슷한 학도제, 교사가 손꼽아 가르치고, 많은 독일 아이들이 고등학교부터 직업학교를 다니며, 한 소반 동안 공부하며 기업 실습을 하고 있다.

'쌍원제'에는 학생들이 여러 일자리 실습을 키우고 종합 자질을 높이고 기업도 일정한 보수를 지불하지만 정규직이 높지 않고 주로 육성한다.

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독일은 세계에서 직업 교육을 가장 잘 하는 국가 중 하나로, 법률 규정에 규정된 3개: 하나는 고등학교로 이직되고, 둘째는 기업 내부 연수, 셋은 노동총서 조직과 비용을 지불하는 전문 직업 기능 훈련이다.

세 번째는 주로 실업자를 겨냥한다.

독일에서 일자리를 구하려면 필수 졸업장 외에 3년간 전문 직업교육을 거치지 않는 것은 불가능하다. 전통경영농업 생산을 하는 가정이지만, 자녀가 전문농업훈련교육을 거치지 않으면 가업을 계승하여 농업생산을 할 수 없다.

성인이 직장에 오르기 전에 전공 훈련을 거쳐야 한다. 바로 대입학교를 졸업한 고등학생이다. 일단 기업에 등록되면 3년 동안 복선제 교육훈련을 해야 한다. 매주 3일반에서 4일간 기업에서 실제 조작 기술을 배워야 한다. 하루 이틀 동안 직업학교를 다니면서 이론 지식을 공부하는 기간의 훈련비와 학도급은 모두 기업이 부담한다.

독일의 대형 버스 생산 업체 느린 차량 지분 회사는 100여 년 역사를 가지고 있는 노기업으로 1999년 영업 소득 100여 억마크의 성공적인 요인 중 하나는 각 계층의 훈련을 시스템 프로젝트로 잡는 것이다.

맥희 양성부 사장은 1988년 이전에 지도자 80% 가 밖에서 훈련한 것이거나, 현재 80% 는 회사 스스로 양성한 것이라고 말했다.

관련 지식과 기능을 체계적으로 배울 수 있는 데다 기업들이 직원들에 대한 정성을 들여 배양, 도박현상이 적어도 이해하기 어렵다.

글에 돌아와서 시작된 문제는 왜 ‘장인 정신 ’이 독일에서 일어날 수 있을까? 한 노동자는 27년 페인트 한 사람이 되기를 원하는가?

원인은 다음과 같은 몇 시:

역사적 요소

엔지니어 문화의 유전자는 독일 기업에 대한 중요한 의미를 가지고 있다.

이런 역사에서 독일의 기업계는 명백한 ‘엔지니어 문화 ’의 특징, 엔지니어의 성격, 처사파와 이익 지상의 순수한 상인 문화가 다르다.

엔지니어가 가업을 주도한 기업은 당연히 심각한 엔지니어에 낙인을 찍는다.

이는 유전자와 같은 독일 기업의 든든한 성격을 형성하고, 제조업에 대한 중요성 면에서 결정적인 영향을 미친다.

지리적 요소

독일의 국토 면적은 그리 작지는 않지만, 자원과 인구가 제한되어 시장 규모를 제한해 치열한 경쟁을 일으켰다.

이런 상황에 직면하면 중국 기업이라면 상당수가 가격전을 통해 상대를 소멸할 수 있다.

그러나 독일은 가격전 개념이 없는 치열한 경쟁을 벌여 독일 기업이 기술력 향상, 서비스 능력으로 핵심 우위를 단조하고 고객의 방향 발전을 촉진시키고 있다.

장인 정신은 설계, 가공 등에 대한 지속적인 심도화의 추구다.

한편, 1918년 통일을 앞두고 독일은 아직 통일된 민족국가를 이루지 못하고 작은 나라의 집합일 뿐이다.

이런 상황에서 성장하고 싶은 기업은 반드시 국제화되어야 한다.

국제시장에서 맞붙어 싸우는 것은 서투른 것이 아니라 가격전 덕기업도 품질, 기술과 서비스 능력을 높이는 데 있어서 차별화 우위를 이루는 길이다.

국가 발전 전략적 요소

독일

세세의 중요시.

경제위기 직전 몇 년 전 독일은 생산 업계에 지나치게 의존해 서비스업에 이르기까지 충분한 과잉 비판을 받고 조소당하기도 했다.

그러나 지금까지 미국, 일, 영 등 경제강국은 제조업이 국내로 돌아가면서 독일 공업의 4.0을 연구하고 있다.

마지막으로 한 마디 더 말하고, 시장 경쟁에서 지금까지 금강은 나쁘지 않다.

예.

"만능은 아니다.

장인 정신의 장점은 기업이 우수한 제품을 만들어 낼 수 있다.

기업으로서 우량한 제품의 품질은 그중에 상대적으로 우세하지만, 결코 천하의 절대적인 우세는 아니다.

2013년 전 세계 5대 소방과 구원차량 및 기재 공급업체 중 하나, 독일의 최대 소방차 기업, 백년 노점 제그레가 중국 중집그룹에 수매되었다.

최근 몇 년 동안 수매된 다른 덕 기업은 적지 않다.

중국의 제조업은 개혁 개방 후 조방식 발전을 거쳐 정보 네트워크 고속 발전의 고속도로, 현재 업그레이드, 소비업그레이드 단계에 이르기까지'장인 정신'을 부르고 있다.

그러나 ‘장인 정신 ’을 지나치게 강조해 생산 원가, 효율, 시장 수요, 자본 운영 등을 소홀히 하면 어떤 기업도 수매되는 운명으로 전락할 수 없다.

이것은 철저히 경계해야 한다.