위웅: 주성건 그의 미테스본위

최근 상하이 양서 브랜드 관리 유한회사 사장인 워웅은 주성건과 미테스크바의 이야기를 그렸고, 미테스크바는 현재 중국에서 이미 일정한 시장을 차지하고 있으며, 자신의 공장장의 경험이 있다.

차력 확장

창업형 기업으로서, 발전 초기에는 대량의 가동 자금이 필요하다.

그러나 주성건은 타고난 부자가 아닌 초기에 버는 수백만 위안으로 굴러다니며 생산과 광고를 확대하기 위해 이 돈은 이미 거의 비슷했다. 현재 브랜드는 이미 창립되었지만 광고박지명을 투입하고 전문점까지 세워야 하고, 미방의 자금 사슬은 더욱 난처해 보인다.

중소형 민영기업으로서 빈부 부자가 되는 은행에서 대액 대출을 받는 것은 거의 불가능하다.

만반부득이하게도 한 생산이 유휴할 수 있는 광동 의류 기업이 그의 영감을 불러일으켰다.

애초에 ‘시집 간다 ’는 그 스티커 가공을 떠올리며,

한 번의 고양 을 거친 후 가공 의 방법 을 확대 할 수 있 도록 결정 한 것 은 자신 의 생산력 을 만족 할 수 없 으면 밖 위 협력 을 취하 고 광동 · 강소 등과 일류 생산 설비 · 관리 규범 을 갖 는 국유 · 합자 의류 가공 공장 이 장기 협력 관계 를 형성 해 미 특스방 의 '생산 기지 다.

이 같은 방법은 절묘하다. 협력 협정 계약을 체결한 뒤 거의 한 푼 안 쓰고, 미테스본은 연산 시리즈 캐주얼복 1000여만건의 강력한 생산력을 가지고 있다. 이들을 위해 정판 생산을 하고 있다.

이것은 곤란한 자금 문제를 해결할 뿐만 아니라 대량의 인력과 물력과 집세 비용을 절약하여 일거에 훨씬 많다고 할 수 있다.

외부 자원을 빌려 생산을 해결할 수 있는 문제라면 판매의 문제도 법대로 잡을 수 있을지 사실상 증명할 수 있다.

생산에서 자원 통합 단미를 처음 맛본 주성건은 또 같은 방법으로 판매 영역으로 복제해 특허 체인 경영 전략을 취해 미특스본웨이를 확장하는 가맹 판도를 신속하게 확장했다.

특허 연쇄 경영 전략은 가맹점에서는 미테스크바의 상표, 상호, 서비스 방식 등을 사용하고 회사에 일정한 특허 경영 관리비를 내야 한다.

이 방법은 유효가 기호했고, 전문점들은 매년 50개로 증가하는 속도로 증가해 이는 판매 루트 수량과 규모 문제를 순조롭게 해결할 뿐만 아니라 미방 브랜드도 효과적으로 홍보했다.

외부 자원을 효과적으로 통합하여 미방 본부는 저단과 인원이 밀집한 관리 단계에서 점점 멀어지고 있다.

미방회사의 본사에서는 몇 개의 업무 상담실과 몇 대의 디자인용 컴퓨터를 제외하고는 거의 여분의 사무 설비가 보이지 않는다.

회사 직원들은 몇 대의 컴퓨터를 통해 전문점의 판매상황을 이해하고 업무상담실에서 몇 명의 판매자들이 고객과 미국의 설계 이념을 소개하고 모든 것이 간결하고 효과적이다.

외력을 빌려 자신의 자금의 부족을 메우고 비용을 절약하고, 주성 건설은 이를 빌려 중국 의류 업계의 신형 경영 사례인 생산외낭, 직영, 가맹 병행 경영 패턴을 창출했다.

이는 당시 국내에서는 신선한 물건이지만 국제적인 범위 내에서는 신선하지 않다.

미테스본위의 경영 패턴은 사실 나이크 등 세계 최고급 스포츠 브랜드와 운영하는 패턴 이곡동공이다.

그러나 당초 이 경영 패턴을 채택하기 위해 주성건도 한때 많은 비난과 동료들의 이해를 받지 못했다.

당시의 상업사회에서 이런 스티커생산 방식과 특허연쇄 경영 전략은 많은 사람들이 전형적인 가방회사로 여겨져 있으며 모든 실체는 없다.

생산상과 중개업자는 계약을 중지하고, 상대가 협력을 중단하면 메르스본웨이는 멸치에 직면한다.

주성건은 이렇지 않아 가상 경영은 일종의 차력 방식이라고 생각했다. 사실상 이런 ‘스티커 ’ 생산 방식도 많은 국제 브랜드를 성공시켰으니, 다른 사람이 성공할 수 있는 만큼, 그가 주성건과 미방 복식처럼 성공할 수 있다.

처음에는 주성건이 자신도 모르게 시대에 순응하는 ‘OEM ’(스티커 생산)과 ‘특허연쇄 ’ 방식을 운용했다면 시장 형세의 변화에 따라 그는 자발적으로 ‘가상 ’ 업종과 다른 비슷한 기업의 경험을 따라야 한다.

그는 일찍이 미방에 목표를 세워 상품의 유전율을 높이고 일반적으로 상품의 유전율을 보면 외국의 제조업체는 50일, 중국 공장은 일반적으로 180일이 필요한데, 미특스본웨이는 외국 공장에 접근하고, 결국 외국 공장을 뛰어넘는다.

국내에서 앞선 상품 유전율은 미국이 1996년부터 건설을 시작한 IT 시스템, 정보기술의 사용으로 생산과 판매가 진정으로 사회협력화 단계에 진입할 수 있게 되었다.

또 메르스본은 물류 정보 플랫폼에 1억 원을 투자했으며 전매점의 진입, 판매, 저장상황을 제때에 파악할 수 있으며 이러한 숫자에 따라 수시로 주문서를 변경할 수 있다.

물론 신제품의 설계 개발은 본부에서 전체적으로 파악하고 있는 브랜드의 영혼 부분이며 조금도 편차가 있을 수 없다.

중국 의류 소매업체는 처음부터 성숙한 노선이 없었고, 체계적인 관리가 없었고, 시스템 관리 지식과 가치관 플랫폼이 없었고, 모든 것은 돌을 만지고 강을 건너고, 온주 의류업도 예외가 없었고, 시장재유의 제도가 있었다.

주성건은 당시 ‘ 크고 완전하다 ’ 를 포기하는 패턴은 무지한 무식한 존재이며, 더욱 대담한 전형적인 도전이다.

과거의 모든 것이 오늘처럼 분명하지는 않지만 미래 발전에 영향을 끼칠 것이다.

지식, 경험, 시야가 부족하지만 오히려 변화가 좀 더 격정적이다.

주성건은 기존 기업 이념의'포옹 변화'로 가벼운 귀납을 하는 길을 그가 보기에'심상치 않다'는 미판 브랜드에 대한 일종의 집착을 알렸다.

물질을 추구하는 동력은 단계적인 것일 뿐이라면 주성건은 온주 의류 기업의 핵심 가치관이다.

그의 내면은 이미 기업의 확장된 구체적인 목표와 계획에 전념해 꾸준히 꾸준히 노력하는 것이다. 중국 개혁개방투자의 기회가 많기 때문에 움직이기 쉽고 조용해지면 오히려 가장 어렵고, 심상치 않으며, 미테스본웨이가 전시한 것은 일종의 중국 복장 기업의 창의적인 사고이다.

… 에

10여 년 동안 굴러온 주성건은 매우 분명하다. 제의업종은 근본적으로 핵심 기술이 없다. 당신이 할 수 있는 다른 사람들도 있다. 의류 업계의 모방 복제 능력이 매우 높기 때문에, 많은 핫 마케팅 스타일은 하룻밤 사이에 복제될 수 있으며, 외국 의류 브랜드가 내지에서 빠르게 시장을 점령할 수 있는 것은 브랜드와 단점의 마케팅 전주기이다.

주성 대담하게 결정을 내리는 데 도움 이 되 지 않 고, 제복 과 판매 고리 100% 외투를 다른 업체 에 포함 하 고 자신 은 가장 핵심 부분 을 보유 할 뿐 이 브랜드, 제품 디자인, 브랜드 보급 과 소량 의 직영점 을 확장 해 다른 생산 업체 와 가맹 의 적극적 을 충분히 동원 해'윈윈 이 경영 의 근본 기초 다.

진정한 가치 사슬은 무엇을 의미하는 것이고, 당신의 상하위 협력 파트너에 대해 가치를 구현할 수 있다는 것을 의미하는 것이며, 주간은 당신이 다른 사람을 위해 가치를 창조할 수 있을 때, 당신의 존재는 의미가 있다.

그래서 그는 가상 경영을 인정하고 꾸준히 이 구상을 실시하고 있으며, 한편으로는 전국적으로 미방을 복제하는 규모가 커지고 있다. 한편으로는 젊은 소비자들에게 개성 있는 패션을 제공하는 패션 제품에 전념하고 있기 때문에 브랜드의 생명력이다.

사회 자원 분업은 일반적으로 어느 분야에 초점을 맞추어 한계 효율을 추구하는 최대화를 추구해야 한다.

미국 특스본은 수백 개의 공장과 수천 개의 대리상을 겸비한 채 한계 효율의 최대화를 이뤘다.

그러나 사이버라는 것은 경영 패턴이지 핵심 요소가 아니다.

형식 가상, 이익에 대한 요구는 실질적이고, 모두가 이 체인에서 돈을 벌어야 한다는 것이 관건이다.

몽원 상하이

오늘까지 주성건은 분명히 기억하고, 몇 년 전에, 그는 상해에서 산 소라 셔츠, 브랜드는 당시 매우 우렁이 (지금은 아무것도 아니다), 온주인들이 보면 상하이에서 온 명품 의상이라는 것을 알고 있었다.

이는 주성립된 브랜드 사유뿐만 아니라 상하이의 패션에 대해 많은 경향이 생겨났다.

그때부터 주성건은 자신의 목표를 설정하고 언젠가는 자신의 의류 명품으로 만들어야 한다. 또한 패션의 대상하이.

주성건은 처음으로 본부 이전의 생각은 2000년.

그 해는 내가 미방으로 가는 첫해에 주성건은 일찍이 회사 본부를 온주에서 상하이로 이전하기로 결정했지만, 막 발표를 하자마자 대부분의 회사 고관들의 반대에 부닥쳤다.

반대자들이 보편적으로 걱정하는 문제는 미테스크바는 온주에서도 한쪽을 제패할 수 없으며 상하이까지는 오히려 반문포도끼와 같다는 것이다. 모욕을 당하지 않으면 오히려 극진사를 꺾을 수 있다는 것이다.

게다가 이번 결정에 대한 결정도 결정을 내리지 않았고 결국 이 계획은 잠시 좌초되었다.

이듬해 미테스크바의 판매 수입은 이미 8억 위안에 이른다.

이 해 주성건은 온주 녹성 개발 구역에서 21층 고층 건물을 건설하려고 계획했으며, 미테스본웨이의 전략본부를 온주에 정하고, 미테스본웨이를 온주 첫 브랜드로 만들 계획이다.

그러나 주성건은 작은 못의 큰 물고기가 되고, 바다의 고래가 되고 싶어도 달갑지 않고 온주에서 옷을 파는 것을 원하고, 그는 기업이 강해지고, 상해는 상급의 점프판으로 상해의 국제대도시를 통해, 미테스크바 기업의 지위와 브랜드를 높일 수 있다고 생각한다.

그러나 미테스본웨이라는 브랜드는 온주에서 발전한 지 이미 5,6년이 되었는데, 한 곳의 수토를 양성하고, 이사하는 것은 결코 간단한 일이 아니다.

이사 제의가 쏟아지자 뜻밖에 창업 원로가 다시 나서서 주성건에 반대하는 의견이 있었다. 이들은 "미테스크바는 온주에서 1등을 할 수 없었다. 상하이까지는 죽고 죽어도 필연인 것이고, 우연으로 이사를 간다면 우리는 가지 않겠다"고 말했다.

이것은 결코 그렇게 간단한 문제가 아니다. 이처럼 방대한 이전 공사는 반드시 여러 가지 문제를 가져올 것이며, 특히 함께 창업하는 고위층 거취가 많지만, 이것은 기업의 미래의 생사존망에 직접적으로 영향을 줄 수도 있다.

그런 고려로 주성건은 전통적인 사고를 타파하고 긍정적인 시도를 결정하는 것이 바로 상하이와 같은 계열사를 세웠고, 각자의 발전과 시간의 시련을 통해 어디가 더 잘 어울릴지 알 수 있다.

주성건에서 볼 때, 이것은 아주 완벽한 생각이다.

그러나 상하이 지사가 설립됨에 따라 온주 본부의 갈등은 각자의 발전을 앞두고 창업을 앞둔 고위층과 원로들이 잇따라 떠나고 있다.

그 때 주성건은 자신의 스트레스가 커지면서 창업 파트너가 떠날 수 있다는 것을 느끼기 시작했고, 자신이 어쩔 수 없었지만, 아마도 기업의 변혁기가 반드시 져야 할 대가였다.

2003년, 3년 동안 양치와 진통을 겪은 뒤 주성건은 더 이상 망설일 수 없는 결정을 내리기로 결심했다. 미국인에게 정식으로 통지했고, 메르스본웨이 본부는 온주에서 상해로 이사했다.

일련의 이전 활동이 전개됨에 따라, 미테스본은 자신의 발전의 중요한 전략 포석을 완성했다.

미테스본은 상하이에 착륙한 뒤 기정 전략에 따라 매장을 확대하고 각종 매체에서 광고를 벌이고 있다.

이 몇 년 동안 의상 같은 전통적인 장사를 하려고 하지 않았지만, 검이 편파적으로 기효가 있었고, 상하이 의류 산업의 기초가 좋기 때문에 오히려 메르스본웨이에게 충분한 발전공간을 만들어 주었다.

상해는 국제화된 대도시로, 거대한 인재, 정보와 교통 우세를 갖추고 있으며, 이곳에도 농후한 패션 분위기가 있으며, 이 환경에서 미특스본은 물처럼 발전해 새로운 궤도에 접어들었다.

그동안 미방사는 관리상담 1억 원을 써서 조직 변혁, 인재 변혁과 치리 구조변혁을 벌였다.

과거인과 인간의 관리 방식을 인간과 제도로 바꾸는 것이다.

미특스본은 소기업의 패턴을 철저히 고결시켜 대기업의 틀이 점차 세워졌다.

이사 후 2년이 지난 2005년에 이르렀고, 미특스본은 모두 상해 남환구로 옮겨 새로운 관리본부로 상하이에서 생산공장이 없었지만, 가장 핵심적인 관리팀을 모았고, 미방 전국 300여 개 공장의 연구 개발, 제품 관리, 배송은 모두 상하이 본부를 통해 조정 관리, 상하이 본부는 대뇌처럼 전국 다른 기관의 정상적인 운영을 지휘하고 있다.

2005년 상반기 각종 국제 무역 마찰은 대량의 의류 외상 주문을 줄여, 심지어 국내 20%의 방직 의류 업체 조업 부족, 심지어 출구형 기업의 불황이 나타나고 있다.

이 관건 노점에서 주성건이 적시적으로 움직여 대규모 브랜드 가게를 설립하는 기이한 수단을 마련해 내판시장을 깊이 파고들어 그는 2010년 전 전국에서 5000평방미터 ∼ 10,000평방미터 규모의 기함점을 개설해 2005년 매출액 40억원, 2010년 100억원의 목표를 실현할 계획이다.

주성립된 5년 계획은 생산상과 판매상들의 열정을 극대화시켜 내수 주문을 다투고 있다.

외래가 반드시 먼저 안내에서 미테스본웨이는 처음으로 국제대도시의 거대한 매력을 느끼게 되었다.

이런 우희가 교차하는 시장 분위기 하에 주성건은 언제나 부족하다고 생각하는데, 그게 무엇일까.

창업 초기에 공장, ‘ 공매매공 ’ 을 끄고 있는 주성건은 앞으로 5년간 미방 자신의 핵심 공장을 건설할 생각이다.

일찌감치 05년 초 주성건은 상하이 포동정지 160묘, 총 1억 여 위안을 투자해 2만여 평미터의 물류센터와 레저 산업 설계촌을 건설할 예정이다.

사실 주성건은 실업가로서 그중 대단하지 않고 가상 경영의 조건 아래에서 자신의 핵심 경쟁력을 높이고 생산을 보장해야 하는 것이 가장 좋다 — 20% 의 생산 능력은 스스로 통제해야 소비자에게 더 빨리, 더 패션 상품을 제공할 수 있다.

사이버를 의식하고 모든 문제를 해결할 수 없는 뒤 주성건은 이런 생각을 하기 시작했다.

주성건에 대한 우려도 무리가 없다. 장기간 외자 의류 기업들이 유행하는 추세와 원단 정보에 익숙해지면 자체 또는 인수 브랜드가 국내 시장 경쟁에 참여할 경우, 미테스크바는 더 큰 압력과 경쟁을 겪을 때, 미방이 어떻게 대응할 것인가.

상해는 곳곳에서 압력을 줄 수 있는 국제화 도시이다.

지난 30년 동안 중국은 거대한 노동력으로 전 세계의 분업에 참여해 글로벌 제조업의 중심이 되었다.

미래에서는 총부 경제를 대대적으로 발전시켜야 한다. 본부경제의 지식형, 복사성이 현대 서비스업의 발전을 더욱 잘 이끌어낼 것이다.

상하이 본부 경제촉진센터 관련 통계자료에 따르면 현재 상해는 이미 완전한 본부 경제'지도'를 형성하고 있다. 비교적 두드러진 것은 육가부리, 남경로, 회해로, 홍교 임공단지, 상해를 관통하는 본부 경제대, 홍교 임공단지 등에서 국제, 콘텐츠 등 233개의 IT 기업의 지역 본부가 모였다.

전체 방직 의류 산업의 이익 분포 통계에서 생산 가공은 10% 에 불과하고, 나머지 35% 와 55% 의 이익은 각각 브랜드와 채널 고리로 나눈다.

최근 몇 년 동안 중국 캐주얼 의상 시장은 놀라웠지만, 브랜드는 높이 분산되어 온 천지를 견디기 어렵다.

"우리는 8억 개의 셔츠를 바꿔서 비행기의 국면을 바꿔야 한다."

중국이 만든 난감한 국면을 깨기 위해 중국 특색의 강세 브랜드를 만들기 위해 주성건은 한때 격정적으로 외부에 표시했다.

‘ 8억 위안의 셔츠가 비행기 한 대를 바꿔야 한다 ’ 는 중국 전 상무부 장관의 명언으로 중국이 가공업 저노동력 원가, 저에너지 가격, 저부가가치의 이미지로 비춰졌다.

특히 2007년 이후 인민폐 환율이 끊임없이 높아지면서 원료와 노동력 원가가 상승하면서 많은 제조업체들이 전형적인 어려움을 겪고 있다.

절강 민영 기업의 애홍, 보편적인 수출에 힘없는 상황 하에서 미테스크린이 역세로 출시해 그 중'별거'로 동행된 일부 동행은 브랜드만 중시하는'경자산 경영 패러디'를 표절하는'경자산 경영 패러디'가 되고 있다.

“ 미국 나라가 오늘 출시할 수 있게 되었으니, 5년 전에 우리가 길을 맞췄어야 한다. ”

기업이 성공적으로 출시한 뒤 주성건은 5년 전 전략이 이월한 공로였다.

오늘날까지 주성건은 “온주의 우수기업이 너무 많아, 나는 그곳에서 너무 우수하지 않다. 상하이 환경이 좋지만 전통업계에 대해서는 별로 중요하지 않다. 이런 정토를 가지고 있어서 오히려 미방발전에 적합하다 ”고 자조했다.

사실 증명

특이한 본부 경제는 미방의 폭발식 성장으로 비옥한 토양을 제공했다.

세계는 나의 것이고, 나도 세계의 것이다.

당신이 얼마나 많은 자원을 가지고 있는지 신경 쓰지 않고, 당신이 얼마나 많은 자원을 통합할 수 있는지에 달려 있다.

주성건이 말하는 것이 틀림없다. 원래 자원 통합 세계인데 더 많은 자원을 통합할 수 있어야 더 큰 가치를 창조할 수 있다.