코치형 리더십은 기업 응용 중 대책과 건의

어떻게 기업의 관리를 목표로 목표를 세울 수 있는지, 이것은 모두가 생각할 만한 가치가 있다.

네가 직원이든 사장이든 자기만의 리더십을 만들어야 한다.

과거의 모든 것을 체험하여 개인이나 기업의 발전을 제한하는 고유한 태도와 습관, 자신의 심지 모드를 반성한다.

너는 바뀐 것을 발견할 것이다.

어디서든 어떤 업종으로 조사해 보면 60%~75%~75%의 직원들은 이들이 일하는 중 가장 큰 스트레스와 최악의 느끼는 것은 그들의 직접적인 상사에서 비롯된다.

자신의 자신의 개인이나 기업의 발전을 규제하는 고유의 태도와 습관을 직접 체험하고 자신의 심지 패턴과 관리 결정 패턴을 반성한다.

중소기업은 중국 경제에 큰 공헌을 했다.

그러나 이후 금융위기 시대에는 각종 도전과 시장 경쟁이 이어지는 압력이 커지고 중소기업의 반사와 포위도 절실히 필요하다.

이 때문에 기업은 기술 도구를 관리하는 혁신이 필요하다. 더 효과적인 도구, 기술 수단을 찾아서 자기 기업의 인력자원의 가치를 개발하고 기업의 경쟁력을 높이는 데 절실하다.

코치형 리더십

공동의 비전을 세우고 직원들의 심지 모드 조정, 직원 잠재력 향상, 근로자의 직업화 수준 향상, 최종 높은 기업과 개인의 성과를 얻어 기업과 직원들의 윈윈윈, 사업과 생활의 윈윈윈 관리 도구다.

기업관리를 통해 기업인적자원관리를 통해 전략적 차원 개발인력 능력, 기업 인적 자원의 심도를 발굴하고, 직원들의 적극적인 태도를 발휘해 기업을 더 높은 성과를 향상시키고, 인위적인 기업문화를 세우고, 기업업의 지속적인 발전을 위해 경쟁 우수한 ‘소프트 실력 ’을 만들 수 있다.

코치형 리더십은 조작성 있는 도구, 코치 과정은 4단계로 귀납할 수 있다: 목표, 진상, 심리적 천선 및 행동 계획을 반영할 수 있는 네 단계는 또 하나의 효과적인 폐쇄 순환을 형성할 수 있다.

둘째, 코치형 리더십은 중소기업 관리 혁신 중 도입

지나다

코치형 리더십을 도입하는 시도는 흔쾌히 보입니다. 기업 직원들의 마음가짐은 과거의 수동 대기가 적극적으로 바뀌고, 잠재력과 창의력이 격발하여 문제를 해결할 능력이 크게 높아지고 있습니다.

기업의 발전 목표는 각 계획이 분명하고 또렷하고, 기업 부문의 성과개선이 뚜렷하고, 이직률이 크게 낮아졌다.

코치형 리더십을 통해 많은 직원들이 업무에 대한 새로운 인식을 갖게 하고 인생과 사업에 대한 계획도 새로운 사고를 일으켰다.

코치형 리더십이 기업에 도입돼 기업 관리를 융입하는 것은 비교적 큰 공사이자 장기 공사다.

매크로 볼 때 코치문화는 기업 문화 및 코치형 리더십 응용으로 가져온 뚜렷한 성적효과는 적어도 1년 정도 걸린다.

지속적인 효과를 유지하려면 끊임없이 수정하고 영속히 향상시켜야 한다.

감독형 리더십 도입 기업관리의 상응경은 지정 도입 방안 도입 방안 ―도입 도입 도입 안내 방안 ― 평가 도입 도입 안내 방안 ―개정

코치형 리더십 도입 기업은 4단계로 나뉜다.

1단계는 기업 고위 사장에서 도입된다.

외부 전문 감독을 통해 고위 관리자에게 양성과 교육을 진행하며 고위 지배인 이해와 체험을 돕고 코치 지도기술을 장악했다.

2단계는 코치형 리더십을 장악하는 고급 매니저가 교육실천을 이끌고 교육지도의 대상을 직접 부하로 한다.

3단계는 외부 전문 코치와 기업 내부 코치 (고위 지배인)가 공동으로 기업의 다른 관리자와 골간 직원들이 코치 지도기술을 장악하고, 4단계에서는 코치형 리더십을 일반 직원으로 보급시키고, 인간이 가르치는 좋은 국면을 형성하고, 코칭문화를 기업 주류 문화로 만들고, 코칭형 리더십의 리더십이 되고, 코치형 리더십은 인적 자원 잠재력을 발굴하고 인적자원의 가치를 개발하고 조직의 성과를 높이는 목표가 된다.

3, 코치형 리더십 은 기업 응용 에 주목할 만한 문제 이다

1, 기업 문화 바탕이 얇고, 관리 이념이 뒤떨어져서 감독형 리더십이 넓어지는 것은 비교적 천박하다.

중소기업의 관리 이념과 수단이 비교적 뒤떨어져서 기업의 발전은 계획이 부족하고 기업문화건설이 약하고 기업의 사명과 가치관은 직원들에게 호소력이 없고, 직원들의 목표와 일치하지 못하고, 직원들의 목표로 기업의 목표를 달성하여 기업의 목표를 달성하면 효과는 희미하다.

기업 인적 자원 전체의 자질이 낮아 교육 개발이 거의 공백이 되어 코치형 리더십에 대한 이해와 보급이 어렵다는 점에서 점차적으로 진행될 수밖에 없다.

2, 고위 지도자의 관념과 지지력도 강화해야 하며, 감독의 능력과 대교 기술이 낮다.

코치형 리더십 응용은 아직 성숙한 경험이 없어 감독의 능력과 코치형 리더십 및 관련 공구에 대한 인식은 아직 전문적이지 않다. 가르치는 과정에서 전통적인 지령형 관리 방식을 섞어 가르치는 데 영향을 미칠 수도 있다.

3, 코치형 리더십 관리의 조립 메커니즘은 아직 건전하지 않다.

중소기업이 보편적으로 완벽한 관리 제도와 상응하는 소통 신뢰 메커니즘이 부족하기 때문에 코치 과정에서 생기는 각종 격려와 발전의 수요를 만족시키지 못하고 일부 기회를 잃고 인적 자원 개발의 효과를 약화시켰다.

4, 코치형 리더십은 기업 응용 대책과 건의

1, 기업 기획 및 목표 명확

기업 코치형 리더십의 첫째는 목표, 목표의 센칭은 기업의 자체에 근거하여 시장 경쟁의 특징, 그리고 기업 발전의 주기 등 요인 기획 목표, 기업 전략 목표, 기업의 발전 프로세스를 기획하는 등 기업의 각 직원이 자신의 우위 열세, 계획 등 요소에 따라 자신의 미래 계획에 따라 자신의 직업 생애를 계획하고 있다.

방향이 없는 배 한 척은 바람도 순풍이 아니다. 기업과 직원들이 미래의 방향을 명확하게 해야 팀 전체의 방향감을 느낄 수 있다. 동시에 직원들도 기업의 일에 대한 의미를 느낄 수 있다. 자신의 존재의 가치를 느낄 수 있다.

2, 관리자 의 이념 을 수립 하여 코치 문화 를 심어 넣었다

응용 코치형 영도력 개발업체 인적 자원 가치를 개발하고 팀워크와 성과를 이룩하고, 기업 고위 관리자들은 현재 직원들을 ‘ 공구인 ’ 이라는 관념과 심태를 바꿔야 하며 인위적 인 본교의 이념을 견지하고 자신의 소질과 코치 능력을 높이고, 코치문화에 대한 존중을 견지하며 회사 중 홍보 코치형 기업문화를 보급해야 한다.

공조와 동시에 자기를 심리, 끊임없이 추구하는 가치관을 돌파하고, 직원들이 기업에서 일하고, 본질적으로 자기 가치를 실현하기 위한 과정, 코치문화의 식입객관상 기업과 직원들이 공동으로 발전하는 데 유리하다.

3. 감독의 능력을 높이다

감독의 교육방식과 관리자와는 달리 감독의 네 능력을 갖추고 코치의 4단계와 다른 기술을 알아야 한다. 회사는 이 감독의 지도기술에 대해 전문적인 교육을 해야 한다. 동시에 실제 교육과정을 제시하는 과정에 따라 따라가야 하고, 교육의 효과가 수시로 피드백을 진행하고, 감독들의 교력을 지속적으로 향상시켜 감독의 품질 안정을 확보할 수 있다.

4, 구성된 인력 자원 제도와 메커니즘

대교 기술을 추진하는 동시에 그에 맞는 과학적 인적 자원 관리 제도를 세워야 하며, 직원들이 새로운, 교육, 보수 성적, 생애 계획 등을 통해 감독의 결과를 이어야 한다.

예를 들어 직원들이 목표 제정 및 달성 과정에서 관련 개진 건의를 제출하고 기업개선 제의를 제때에 제때에 장려하고 개진행위를 장려하고, 직원들의 창의적인 건의에 대해 제때에 피드백, 효과적인 이용을 중시해야 한다.

코치 과정은 주로 소통을 통해 소통과 피드백을 완수하기 때문에 기업이 좋은 소통 메커니즘과 신뢰 메커니즘을 세워야 한다.

연구 결론

기업 발전의 문제는 일조일석에 해결되는 것이 아니라 교육문화의 수립과 보급을 장기적으로 견지하고 전반적인 추진을 중시하고 기업의'유행 따라가기'를 피하고, 교육기술이 맹목적으로 전개되기 때문에 형식의 흐름을 전개하고, 진보와 개선이 지속되어야 할 때 뒷걸음질치며 감독의 효과는 희화되고 있다.

변혁은 많은 문제와 장애를 해소해야 한다. 기업의 변혁의 가장 큰 저항력은 목표와 편리 궤도를 포기하는 것이기 때문에 집행 중 꾸준히 지켜야 한다. 어떤 관리법은 응용 과정에서 일정한 정체성을 나타내지만 꾸준히 버티면 효과가 있다.