비즈니스 레저 남성복 경종 전기상 이 그 의 진통제 가 될 수 있을까

비즈니스 레저 남성복 경종소리가 빈번히 울린다: 전기상의 통점이 어디에 있습니까?

비즈니스 캐주얼 남성이 과거에 오만한 전기상 자본이 있었다면, 현재는 이런 자본은 끊임없이 침식되고 있다.

비즈니스 레저 남성복 경종 이 빈발하다

비즈니스 레저 남성복은 현재 어떤 문제에 직면하고 있습니까?

눈앞의 문제는 재고다.

2011년 이후

재고가 급속히 팽창되고 있는 것은 전체 시장의 부진과 브랜드의 과한 낙관적인 탓이다.

7필의 늑대는 2011년 추동 제품의 매진률이 65%~70%, 2012년 봄 여름 제품의 매진률이 더 낮다.

구목왕은 비즈니스 캐주얼 남성복의 수직 일체화의 전형으로 매진률은 일반적으로 80% 에 달할 수 있지만 2012년 봄 여름 제품은 매진률이 모두 마음에 들지 않는다.

2011년 각 브랜드의 재고가 눈에 띄게 올랐다.

지난 2012년 이후 브랜드 업체가 청재고 의 힘 을 높여 시장 전체적인 표현이 좋지 않은 상황에서 브랜드 재고는 더욱 악화되지 않았다.

중국 스포츠 브랜드가 재고 문제를 폭발할 때, 시장에서는 재고 처리가 거의 없는 하수도.

이따금 각종 남성복 브랜드들은 공장점, 단말기 특매회 입체식 재고 소화 메커니즘을 마련했다.

종합적으로 보면 전기상들은 그 중 한 루트로 재고 판매의 압력이 여전히 크지 않다.

비즈니스 캐주얼 남장이 더 큰 위기, 그 라인 아래 업무 자체에 숨어 있다.

지난 몇 년 동안 특히 금융위기가 폭발한 이후 비즈니스 캐주얼 남장이 화려한 실적 성장을 이룩했다.

그러나 이 성장은 주로 브랜드의 외연 확장 및 상품의 가격이 상승한다.

리랑은 2008년 이후 연평균 복합 성장률이 16.7% 에 달한다.

이랑은 대리상에 대한 매가가 인상폭일 뿐이다.

대리상은 일반적으로 이 기초에 추가 가격을 제시할 것이다.

리랑 브랜드의 제품의 판매가가 지난 4년 동안 한 번 뒤집혔는데, 이 등폭은 너무 놀라울 수밖에 없다.

한편 이랑의 판매량은 브랜드의 외연 확장에 큰 도움이 됐다.

이랑의 단말기에는 2000개에서 3268개로 늘었고, 이랑단의 평균 판매량은 지난 5년간 뚜렷한 상승은 없었다.

다른 몇 가지 브랜드의 발전 궤적도 거의 같다.

2011년 늑대 70마리는 판매보다 약 13퍼센트 증가했다.

그러나 이 기간 동안, 7 마리의 늑대 제품은 단말기 가격 인상 폭이 20% 를 넘어섰다.

매장에서 판매하는 제품은 완전히 제철 신제품이 아니라는 점을 감안하여, 늑대와 같은 가게가 판매량보다 떨어질 수 있지만, 70필의 늑대 업적에 대한 추동은 한계가 있다.

병목 발전이 나날이 뚜렷해지다

상품가격이 이전처럼 계속 오를 수 있다면, 돈벌이 방법이다.

비즈니스

가격 인상 공간은 얼마나 됩니까?

중금회사는 해외 대중 캐주얼 브랜드부터 사치품 브랜드의 타이틀 제품이 지난 10년 동안 가격 변화를 분석했다.

분석한 뒤 대중 캐주얼 패션의 브랜드가 프리미엄, H &M 의 몇 가지 가격 인상 능력이 없다는 것을 발견했다.

사회 전체의 인플레를 감안하면 이 브랜드의 제품은 시간이 갈수록 더 싸지고 있다.

중고품 브랜드는 폴로의 가격은 기본적으로 사회 전체의 물가 수준과 일치한다.

그러나 사치품만이 발전하는 과정에서 CPI 의 폭이 인상을 넘어 더욱 높은 프리미엄 공간을 얻을 수 있다.

국내 몇 대 남성복 브랜드를 반관적으로 대체로 중고급 구간에 위치한다.

상대적으로 성숙한 시장에서 그들의 가격은 사회 전체의 물가와 일치할 수 있다.

그러나 몇몇 선두 남장 브랜드는 지난 몇 년 동안 가격 인상폭이 훨씬 높았고, 미래의 상승 공간이라고 할 수 있다.

7필의 늑대가 음류 블랙마크의 명시가격은 이미 685위안에 이른다.

예견할 수 있는 미래에는 비즈니스 캐주얼 남자가 계속 가격을 인상하는 공간이 크지 않다.

중국 의류 업계의 전체 표현은 비즈니스 캐주얼 남성복의 미친 인상에 경종을 울렸다.

중국의 옷차림 소비자 가격 지수는 1998년 이래 동기 대비 증가로 줄곧 마이너스다.

그러나 2011년 이 성장은 처음으로 올바른 수치를 기록했으며, 의상 인상은 이미 전반적으로 존재하는 현상이 됐다는 것이다.

중화상업정보센터에 따르면 2011년 전국의 주요 대형 소매업 의류 평균판매 가격이 10.46% 올랐다.

같은 기간 브랜드 의류 가격은 20.3% 올랐다. 브랜드 의상은 더 높은 가격을 나타냈다.

하지만 브랜드 의상의 판매량은 3.37%로 업계의 전체 5.14%보다 낮다.

가격의 상승폭은 26% 에 달했으나 판매량이 반등하지 않고, 전년 동기대비 12.7% 하락했다.

이것은 모든 가격 상승 구동의 의류 브랜드가 보기 싫은 현상이라고 믿는다.

비즈니스 캐주얼 남성복의 위치는 중급이 너무 높아 전체적인 가격 인상 공간도 규제된다.

비즈니스 캐주얼 남장선 아래 경영 환경도 악화되고 있다.

2011년 말까지 7필의 늑대는 530개 직영 단말까지 발전했다.

그러나 일급성 세대의 납품 비용으로 계산하면 그 중 약 5분의 3의 매장이 적자다.

부득이한 이유는 브랜드 직영의 원가가 가맹 모델보다 높기 때문이다.

가맹상들은 세수 등에서 비교적 큰 혜택을 누릴 수 있으며, 오십퍼센트의 물건을 받으면 가맹상들은 일반적으로 10% 의 순이익을 얻을 수 있지만, 브랜드 직영은 오히려 이익이 어려워진다.

브랜드의 단말기에 대한 전략적 투입도 브랜드가 점점 더 많은 전략적 손실을 겪고 있다.

늑대 일곱 마리 신증 매장 중 절반은 전략 직영점이다.

전략 직영문점은 주로 북쪽, 위, 넓고, 깊이 등 일선 대리상이 들어오기 싫은 도시나 가맹상 경영이 약한 지역이다.

브랜드경쟁이 갈수록 치열해지면서 브랜드가 단말기를 차지하지 않으면 시장이 상대에게 점령될 것이다.

이것도 브랜드가 적자를 감당하는 의미다.

늑대 일곱 마리가 심천의 일부 점포에서 벌써 삼 년 연속 적자를 입었다.

그러나 점포가 브랜드에 대한 전략적 의미를 감안하면 늑대는 반드시 해내겠다고 말했다.

중국의 비즈니스 캐주얼 남성은 출발 단계에서 오위 경쟁을 잘 실현했다.

하지만 브랜드가 일정 규모로 성장한 후 ‘오차 ’의 공간은 점점 작아지고 브랜드의 경쟁환경이 갈수록 나빠질 수밖에 없다.

전자 상거래는 미래를 대표한다.

이 말은 지금 반박하는 사람이 거의 없다.

하지만 전자상거래는 도대체 어떤 미래를 대표하는가? 전자상거래의 미래는 어떤가? 아무도 제대로 말할 수 없을 것이라고 믿는다.

실천은 진실한 지식을 가지고 모두 각자 모색하고 있다.

가장 이상적인 상황은 물론 전자 비즈니스와 전통의 상업체계가 이음매를 이루고 있다.

중국의 많은 특허 브랜드에 대해서는 선상에서 연결된 이익 체인이 가장 큰 문제다.

국내

이 방면에서 가장 먼저 탐색한 것은 조단노일 것이다.

2003년 12월 조단노 홈페이지는 이미 상위권으로 ERP 통합, 조단노는 제품과 사용자 온라인으로 연결되었다.

2008년 조단노는 물류 환절과 선 아래서 물류 네트워크를 공유하고, 전자 상거래를 이용하여 창고 저장소에 가까운 발송할 수 있다.

진비스의 전기 전략은 조단노와 비슷하다.

진비스도 선상에서 결합된 O2O 모드를 채택해 물류는 전통업무의 물류 부문에서 맡으며 전국 13개 구역 대창에서 가까운 발송을 택했다.

조단노보다 더 급진적인 곳은 진비스가 전기 업체의 실적을 지리적 소속에 근거해 선 아래의 13개 판매지사로 나뉘어 회사 전자상부처는 13개 지점을 수취하는 데 있다.

이런 방식을 통해 진비스는 진정으로 전기상 서비스를 이용한 전통 상업을 실현했다.

그러나 조단노와 진비스의 사례는 남장 브랜드에 그대로 베껴서는 안 된다.

조단노와 진비즈의 직영 비율이 매우 높고 70% 를 넘어 전기 상업의 업무를 확장할 때 이익분배 방면의 저항력이 더 작아졌다.

또한 캐주얼 의상 브랜드 자체의 가격이 높지 않고 대중화된 가격은 온라인에서도 쉽게 소비자들에게 받아들일 수 있다는 점이다.

본토비즈니스 캐주얼 남성은 이 두 방면의 조건을 모두 갖추지 못하고 있으며, 직영은 여전히 비교적 낮고, 상품가격은 상대적으로 높다.

그래서 비즈니스 레저 브랜드는 조단노와 진비스의 발전 경로를 직접 복사할 수 없다.

재고 를 판매하는 이 미봉책 은 뒤 에, 부분 이다

선 상선에서 융합된 탐색을 시작하였다.

판매재고에서 네트워크 전용 공급품을 개발하고 선상에서 융합을 시도하는 데까지 마크워피의 전기상 발전 경로다.

융합 경로의 선택에서 마르크워피전상 담당자 왕육문의 전략은 단계별로, 브랜드를 나누어 가게를 벌인다.

마르크워비는 소속 접시가 작고 직영은 비교적 높은 SHAKE 를 선택해 O22O를 시도했다.

배경 시스템이 연결되고 창고 저장이 연결되는 외에도 관건은 상선 상부 문의 이익을 어떻게 고르느냐가 관건이다.

마르크워피의 현재 해결책은 이익을 공유하고 비용을 함께 부담하는 것이다.

선 아래 전통 업무 부문은 계속 전통적인 방식에 따라 심사하고, 전기 사업은 단기간에 이윤이 아닌 양만 심사하고 있다.

O2O 연동도 늑대 전자상들의 최종 목표다.

7필의 늑대가 제기한 전기업체'5보곡'은 브랜드 전자 상무화, 네트워크 분매의 문호, 선상 상거래 플랫폼, CRM 브랜드 생태화 체계, O2O 연동.

늑대 일곱 마리는 현재 거의 두 발의 일을 완수했다.

이렇게 여러 해 동안의 조정을 거쳐, 일곱 마리의 늑대는 이미 가맹 단말기에 매우 견고한 통제를 세웠다.

2011년, 7 피의 늑대는 더 나아가 `순리적 가치 사슬을 줄이고, 불합리적인 이윤 분배를 줄이고, 공급 사슬을 이양 단말의 경사 `의 발전 전략을 제시했다.

중간에서 어렵게 발견하지 않고, 늑대 일곱 마리의 이른바 ‘ 불합리한 이윤 분배 ’ 는 바로 대역이다