근로난에 직면하여 신발 기업은 어떻게 연말에 직원들을 붙잡았습니까?

또 한 연말, 매년 이맘때 기업이 직원들 유출을 앞두고, 내년에 ‘인력난난이 ’의 문제로 매년 설날 전후는 직원들의 ‘도루뛰기 ’의 절정기이기 때문에, 기존 직원을 붙잡고, 설날 이후 다시 인력자원을 만드는 비축은 많은 기업들의 관심사로 떠올랐다.

취업난난난난난이 2007년 신발 업계의 유행어가 되고 제약화 기업의 발전요인이 되고 있다.

일부 기업은 인력 모집 광고를 매일 하는데 여전히 찾지 못한다.

노동력 부족, 기업 생산능이 따라가지 못해 야기된 주문 인도 연기와 거래상 클레임 상황이 발생할 때 일부 기업들은 주문서를 잃고 고객을 잃었다.

인력난은 우선 수량에서 충분한 인원을 모집하지 못한다.

그 다음으로 ‘인력 모집 곤란 ’은 품질상 각 일자리의 숙련자, 전공 기술자 등을 구할 수 없다.

그러자 많은 신발 기업들이 주문서를 늘리기 위해 기뻐하는 동시에 노동자 부족을 겪고 주문을 완수하기 힘든 ‘아픔 ’을 견뎌냈기 때문에 신발 업계의 ‘공적난들 ’은 이미 전 사회의 광범위한 관심을 끌고 있다.

일자리 모집이 어렵기 때문에 기업이 기업을 위해 가치를 창출할 수 있는 노동자를 더 남겨야 한다.

원인: 임금이 낮고, 대우차는 늘 이런 말을 듣는다. “중국은 아무것도 모자라면 사람이 모자라지 않는다.”

하지만 사실과는 달리 중국 기업들이 여전히 인력 모집 난관에 직면하고 있다.

매년 설날 이후 많은 기업들이 대량의 직원들이 사퇴를 하는 현황에 직면해 인원 유출이 심각해 기업의 연전 재개업에 영향을 끼쳤는데 왜 이런 상황이 나타날까?

1, 직원들의 거취를 결정하는 근본적인 원인은 임금과 대우, 근로 보수가 낮은 것은 기업 모집난과 직원 유출의 주요 원인이다.

일부 기업은 직원들에게 주는 대우가 낮아서 직원들을 강제로 몰아갔다.

2, 또 다른 면에서 직원 유실의 원인은 기업의 용공 환경, 일부 기업의 용공 환경이 적지 않은 문제로, 직업 환경이 떨어지는 기업에 들어가기를 원하지 않는 기업과 동시에 우리 기업의 직원들이 외류를 하는 것이다.

기업의 근무환경 차이는 근무 시간이 길다. 둘째는 노동의 강도가 크다. 3은 노동 계약을 하지 않고 근로자가 안정감을 느끼지 않는다. 4는 신분증을 압류하고 근로자의 자유를 제한하고, 5는 근무환경차, 근로자가 부족하고, 6은 임금을 체납한다.

“ 완곡하다 ” 는 일등을 겸시하고, 좋은 보수 제도를 설계한다.

임금 시장화, 사람은 생존 수요를 충족시켜야 발전할 필요가 있고, 일반 직원들은 시종 대우 문제이다.

다른 같은 규모의 회사 동등한 일자리의 대우가 본사 20% 보다 높을 경우 대우 문제가 인원 유동을 일으킬 가능성이 있다. 따라서 회사 보수 정책을 제정할 때, 이 지역의 다른 업체의 임금 대우를 참고해 본사의 보수와 같은 업종의 평균 대우가 동일한 대우와 다소 높을 수 있다.

또 임금 구조에 합리적인 설계를 통해 임금을 최대한 반영할 수 있는 업무 노력 정도와 업무 성과도 중요하다.

“ 금수갑 ” 법, 절대다수 기업은 대부분 이런 방법을 적게 채택한다: 연장, 기타 일괄 수단은 주식, 어음, 배당 등 관건을 잠그고 관건을 정할 수 있는 요원들이 장기적인 수익의 영향을 받게 하고, 직원들의 충성도를 크게 향상시켜 그 유동률을 낮추게 한다.

둘째, 복지 대우에서 입수하여 근로자의 합법적 권익을 수호하여 기업 직원들에게 근심을 풀다.

직원들을 위해 보험에 가입하는 것은 국가노동부문의 요구에 따라 기업은 반드시 5가지 보험에 가입해야 한다. 즉, 연로보험, 기본의료 (대병) 보험, 출산보험, 산재보험, 실업보험, 실업보험보험은 현재 각 기업 직원들을 위해 5가지 보험에 가입하는 기업의 수는 많지 않다.

기업의 효율이 좋지 않다고, 보험기수를 낮추는 것은 기업 직원들에게 233가지의 보험에 가입하는 것이다. 그렇지 않으면 직원들을 369등으로 나누면 보험에 가입하지 않고, 보험에 가입하지 않는 이유도 많다.

이런 기업을 생각해 보니 직원들이 이 일을 하는데 뒷걱정도 해결할 수 없는데 어떻게 열심히 일할 수 있겠는가?

그래서 우수 직원을 붙잡고 싶다면, 그 작은 돈을 아끼지 말고, 직원 보험, 주택, 복지 방면에서 일정한 정책을 주어 직원들이 안심하고 적극적으로 기업의 효익을 위해 적극적으로 일하게 한다.

이가성은 "자업자득의 가치를 창출하는 직원을 잘 대해야 한다"고 말했다.

미국 기업가들은 직원들 복지에 1% 를 추가하면 3배나 넘는 생산력을 얻을 것이라고 인정했다.

기업이 진정으로 직원들을 위해 생각한다면 직원들도 진짜 기업을 위해 생각할 것이다.

셋째, 직원들에게 학습을 창조하고 전문적인 기능을 높이는 공간을 만들어야 한다.

일부 기업은 직원들 교육교육훈련을 잘 하고 다양한 방식을 통해 다양한 경로를 통해 다양한 내용에 따라 직원들에게 일정한 학습 기회를 만들어 직원들이 본직 업무능력에서 향상시키는 것뿐만 아니라 직원들의 종합력을 높이는 것이 더 중요하다. 직원들의 잠재력을 더 발휘해 기업에 공헌할 수 있도록 노력하는 것이다.

기업은 직원들 교육훈련에 있어서 일정한 재무, 물력과 인력을 들여야 하지만 이 작은 투자는 큰 보답을 받을 수 있다. 만약 직원이 학습을 통해 연구 성과를 발명할 수 있으며, 신제품 설계 방안은 기업에 무형적인 효익을 가져다 줄 수 있다.

그리고 각 직원은 회사를 통해 일정한 학습 기회를 만들어 자신의 직업 능력을 높이고, 본직에 적응하는 요구를 통해 기업에 더욱 잘 봉사하고 싶어한다.

기업이 직원들에게 교육을 제대로 하지 못하면 직원들은 횡향과 세로로 비교해 기업에 대한 자신감을 잃고 실망하며 회사를 떠나게 된다.

넷째, 근로 환경 개선, 인위적 사상을 수립, 직원을 임의로 근로 시간과 노동 강도를 높일 수 없고, 직원들의 근무 조건과 생활 환경을 끊임없이 개선해야 한다.

임금, 사업, 감정, 제도는 남긴 4대 법보, 직원들을 붙잡으려면, 이 네 가지 방면에서 착수해야 한다.