아디다스'채널 정돈'은 필사적이다.

　　阿迪达斯怎么了？

이 문제에 대답하려면 우선 ‘ 아디다스 ’ 를 간단하게 분석해야 한다.

아디다스 연보에서 대중화구 시장에 대해 언급해 회사 CEOHErbertHainer는 "4분기 우리는 계속 채널을 정비하고 환율 요인으로 환율을 공제하는 데 있어서 이번 시즌 우리의 업적이 전년도 대비 22% 하락했다"고 말했다.

지난해 전체 데이터를 보면 아디다스 중화구는 동기 대비 16% 하락했다.

아디다스가 중국 대대리상이 일부 매장을 폐쇄하고 일부 중소대리상이 시장에서 퇴출한 것은 경제위기 충격의 조짐이 적지 않다.

하지만 아디다스가 중국 시장에서 본 토박이 모두 20% 이상의 연간 성장률을 기록해 아디다스의 실적을 금융위기에서 시장환경이 좋지 않다는 탓에 넘어가지 못했다.

정가가 너무 높아 위기를 겪어 물가가 민감해진 소비자를 잡을 수 없기 때문이다.

헤르베르트하인은 2009년 초 아디다스가 재고가 너무 높은 문제가 있었기 때문에 회사 측은 "초과적인 수단으로 저이윤율 상황에서"를 채택해 재고를 소화하고, 환언하면 아디다스는 2009년도 활발하게 판촉을 할 수 있었고, 이는 채널 업체에 상응하는 판자원을 제공할 수 있었다.

그렇다면 허버트 하인이 언급한'채널 정돈'은 주목할 만하다.

사실상 2009년 아디다스는 거대한 조직 변혁을 실시하여 기존의 수직 조직 구조를 개조하여 글로벌 직능, 글로벌 브랜드 (아디다스, 예보)의 새로운 구조를 개조하였으며, 그 중 브랜드와 판매 기능을 분리해 글로벌 판매 업무는 허브하인이 직접 감독했다.

무엇보다 아디다스는 판매 부문을 ‘분양 ’(wholesales)과 ‘소매 ’(retail), 아디다스 소매 업무를 이끌고 있는 새로운 팀을 세우고, 그 중 지정을 전문적으로 담당하는 ‘지산팀 ’을 포함한다.

연보에서 아디다스는 2002년 이후 세계 212개 소매점 (아디다스) 을 점차적으로 보유한 아디다스 (아디와 예보) 를 포함한 회사를 보면 "회사는 이미 상당히 소매력이 있는 회사로 진화하고 있다" 고 설명했다. 소매는 미래 발전의 전략 업무로 여겨진다.

재무적으로는 2009년 분량 업무의 털 이율은 41.6% 로 소매 업무의 털 이율은 58.6% 에 달한다.

아디다스는 더욱 급진적인 방식으로 자체적으로 소매 업무를 발전시킬 때, 이런 《채널 정돈 》이 필수적이다.

2009년 아디다스 전 세계 분양 업무가 9% 하락했지만 소매 업무는 전년도 7% 증가했다. 그중 중국 시장은 특히 전형이다. 2009년 아디다스는 중국의 분량 업무가 20% 하락했고, 동시에 소매 업무는 57% 급증폭은 아디다스의 글로벌 우승이었다.

중국 시장 지역의 차이 때문에 인터넷 경쟁은 아직 안정기에 들어가지 않았고, 아디다스가 계속 세계 중자영 소매를 추진하는 업무를 계속 추진한다면, 이는 대중화구의 확장 속도에 영향을 미칠 수 있다.

그러나 장기간 ‘ 경자산 운영 ’ 을 숭상하는 스포츠 업계에서는 단말 단말기를 제어하고 회사를 중복시키게 하는 아디다스식 시도에 관심이 쏠리고 있다.