百思買を棚卸ししして「O+O」統合の道をつくる

　百思買の2014年の戦略は3つにまとめることができます。

第一に、店内で競争力のある価格を保証するとともに、消費者ワンストップサービス、コンサルティング、体験を提供します。

第二に、より良い検索サービス、オンライン商品情報とナビゲーション、およびより速い物流配送を通じて、消費者のネット体験を向上させる。

第三に、オンラインとオフラインの統合を通じて、「店配モデル」で電子商取引に対抗する。

　オフライン:ワンストップサービス

から実店舗の観点から、百思買の構想は「店中店(store-within-a-store)」を作ることであり、サムスン、ソニー、アップルなどの大手ブランドと協力することで、百思買店に導入することである。同時に、販売担当者のトレーニングを増やし、消費者に専門的なサービスとコンサルティングを提供することで、差別化された体験を形成します。

これはその戦略の一部であり、百思買最高経営責任者Hubert Jolyの観点によると、「私たちは技術を通じて消費者の生活を豊かにしたい。私たちはすべての人の潜在能力を奮い立たせ、一人一人の心の中の「巨人」を呼び起こしたい。この戦略の核心は消費者にアドバイス、サービス、便利さを提供しながら競争力のある価格を提供することだ」という。

もちろん、これは第一歩にすぎません。

　　キャリア導入

アメリカ本土では、携帯電話類の売上高が百思買全体の売上高の48%を占めています。このような商品に対して、百思買は多くの消費者が携帯電話を購入する以外に、運営者と関連業務を行う必要があることを発見しました。

そこで、2014年第1四半期、百思買はSprintとVerizonの2つのキャリアを導入した。第2四半期には、百思買がT-Mobileを導入し、米国の3大主流電信事業者が百思買に入居し、百思買も米国初の「集約」3大事業者の小売業者となった。

このようなワンストップサービスのため、消費者は機械の購入、カードの購入以外に、店内で携帯電話のアクセサリーを購入することができます。このような商品は超高い毛利源です。百思買は各種のファッションデザイナーと協力して、百思買の携帯電話のアクセサリーの自社ブランドを発売し、利益をさらに拡大しました。

データから見ると、百思買の平方フィート当たりの売上高は2012年の781ドルから2014年の869ドルに上昇し、百思買実店舗戦略の成功を側面から体現している。

　　オフライン価格照合

それ以外に、価格も百思が買った大きな利器になりました。特に高度に標準化された電子製品に対してはなおさらです。

百思買の戦略はオンラインでもオフラインでも低価格保障(Low Price Guarantee):消費者が他の実店舗や電子商取引サイトでより低い価格を発見した場合、百思買客服を「通報」することができ、確認すると、百思買は自分の価格を調整する。

また、消費者は百思が買い物をしてから2週間以内に、この商品の価格が下がったことを発見すれば、実店舗に直接来て差額を補うことができる。この2つの「低価格戦略」を通じて、消費者は価格のために他のライバルに転向する必要はなく、アマゾンのような電子商取引企業に効果的に打撃を与えた。

　　「小売威観察」コメント

従来のスーパーが低毛利商品を通じて消費者を店に誘致し、展示などの手段で消費者を高毛利商品の購入に誘導しているように。

百思買という専門店もこの理論を運用し、彼女にとって高度に標準化された携帯電話は「低毛利商品」であり、セットのサービス、携帯電話の部品は「高毛利商品」となり、伝統的なスーパーに比べて、百思買は専門店として、体験を通じて差別化を実現しやすい。これも実店舗の「ワンストップサービス」戦略の成功の重要な保障である。

線上:再構築体験

百思買のオンライン売上高はずっと上昇しており、その年報データによると、2013年度のオンライン売上高は総売上高の7%を占め、2015年度には10%近くに達した。

消費者はネットを通じて商品情報を理解し、購入する頻度がますます高くなっている。「店内の客数は低くなっているが、店内のマーケティング転化率やオンライン客数は大きく向上している。私たちのRenew Blue戦略のおかげだ」とCEOは述べた。

データによると、2014年第3四半期、百思買の米国内の電子商取引の売上高は6.01億ドルに達し、前年同期比21.6%増加した。

百思買のオンライン体験は、まず会員プロジェクト「私の百思買(My Best Buy)」から来ており、そのスローガンは「より多くの奨励、より独占、より多くのモバイル体験(More Reward、More Exclusives、and More Mobile)」である。

　　消費者に直面する

5000万人の会員に対して、百思買はメールとモバイル体験を通じてオンライン体験を再構築した。

一方、百思買はショッピングシーズンに買い物に来た消費者に感謝のメールを送り、メールにはモバイル端末、PC端末のスキーゲーム、リンクが付属している。

これらを通じて、顧客は自分が現在の会員ポイントを知っているだけでなく、会員の無料配送サービスを知っていて、これは後の「店配」のために基礎を築いた。また、お客様がゲームをした後、結果をソーシャルネットワークに共有することもできます。

ビッグデータ解析の導入

2014年には、消費者の購入記録、閲覧記録を通じて消費者に個性的な推薦を提供するビッグデータシステム「アテナプロジェクト(Athena Project)」も導入された。

現在、このプロジェクトは主に贈り物、重要な活動(例えば結婚式)、引っ越したばかりのお客様を対象にしています。「私たちはまだ初級段階にあり、2、3年も深く進む必要があります」とCEOは述べた。

　　モバイル体験のアップグレード

一方、モバイル端末から見ると、百思買はユーザーインタフェースをアップグレードし、消費者に「研究」のためにより多くの商品情報を提供するほか、リアルタイムのコンサルティングサービスを提供している。

消費者が多くの設備を使ってウェブサイトにログインすることを考慮すると、百思買はPC側のユーザー体験を提供するだけでなく、モバイル側、アプリ側もあり、顧客はメールを通じて商品の特徴と評価などの情報を知ることができる。

このほか、関連する更新には、要望書(Wish List)を強化する機能、クイック決済機能などが含まれる。現在、顧客は伝統的な「5~8日」ではなく、商品の受け取り時間を明確に知ることができる。

　「店配」実現「O+O」

百思が買った実店舗戦略はオンライン戦略と高度に関連しており、彼女は実際にオンラインで販売を促進し、オンラインで需要をサービスしている。結局、その主なライバルはウォルマート、アマゾン、タジット、好市多のようなトップ小売業者であり、オンラインとオフラインの融合こそ競争を勝ち取る核心手段である。

消費者は待つのが好きではなく、アマゾンをはじめとする純電子商取引企業が金メダルサービス(Amazon Prime)を通じて顧客に最短2日以内に商品を手に入れることができるのは、実体配送にとって大きな挑戦であり、百思買の対応策は店舗を配送センターとして、「店配」を実現することである。

2013年には400社以上の百思買実店舗が「店配センター」となったが、2014年末には1400社以上に達し、店舗総数の97%を占めた。

この「店配モード」の核心構想は、消費者がオンラインで注文した後、最寄りの店で荷物を受け取ることができ、近くの店が直接家に届くのを待つことができるということだ。

このシステムの効果は非常に良く、オンライン小売店の総合評価サイトStellaServiceのデータによると、百思が購入した平均配送時間は5.3日から現在の3.3日に短縮され、アマゾンは3.6日だった--3.3日は業界で最もトップの効率だった。

企業の観点から言えば、このような店舗モデルは百思買がオンラインオフラインの在庫を開通させ、どの実店舗も配送センターとなり、ある免税州に全社の総配送センターを設置するのではなく、ネット注文のために配達することができる。そのデータによると、店配の売上高はオンライン全体の売上高の半分以上を占めている。

そのCEOは、「店配」によって解放された在庫が在庫全体の3分の2を占め、百思買オンライン業務の上昇の29%が「店配」によるものだと述べた。つまり、店配は在庫を活性化し、コストを下げ、新しい業務をもたらした。

このような「店配モデル」はオンラインとオフラインが融合したモデルであり、現在、米国のメッシデパート、ウォルマートなどのトップ小売業者がこのモデルを採用しているが、実際には「一体化ビジネスモデル(Unified Commerce)」の体現であり、これは全ルート戦略の未来の発展方向である。

　　「小売威観察」コメント

百思買のケースはこのような情報を伝えています。現在、コストの中心とされている実店舗は実際には本当の収入センターです。ここでは、消費者に最も体験的な対面、一対一のサービスを提供することができ、コア商品の周辺拡張を通じてより多くの利益をもたらすことができます。

小売がオンラインに入ると、必要なのは展示、取引ができるプラットフォームだけではありません。これはすべての人が見ることができます。本当の核心競争力はバックグラウンドの物流、サプライチェーンシステムから来ているが、これらは純電子商取引では比べものにならないし、伝統的な実店舗が最も得意だ。