韓都衣舎グループ制：企業エンジン

ファッションブランド企業からプラットフォーム型企業まで、モデルチェンジは小さくないようですが、韓都衣舎はあまり苦労していません。これは数年前にトレーニングした内功のおかげです。

簡単に言えば、このシステムはアパレル企業の伝統的な設計部門、視覚部門、購買部門、販売部門などを全部ばらばらに分解しています。購入を勧めるページの制作と商品管理の三つの非標準的な一環は製品グループに任せています。各グループは一般的にデザイナー、ページ制作専門員と商品管理専門員の3人で構成されています。サプライチェーン、IT、倉庫、カスタマーサービスなどの標準化できるサービスは会社が提供しています。

このシステムの本質は運営組織最小限にして、この基礎の上で「責任、権利、利益」の相対的な統一を実現します。「責任」の上で、獲得した資源によって、各グループは明確な売上高、粗利益及び在庫回転率の要求があります。「権」の上で、どのタイプを開発しますか？グループ？ボーナス。

このように、各商品には3人の「お母さん」が心を込めて配慮しています。市場のフィードバックに極めて敏感で、製品の売れ行きが高く、在庫回転が早いです。更に重要なのは、このシステムは各商品に対して精密化運営を実現し、最終的に単品決済を実現し、1つの製品を作ることと1000種類の製品を作ることと同じである。このように、能動的なグループは強力なエンジンのように、韓都衣舎の高速成長を支えています。プラットフォーム化のための準備もできています。

グループ制が確立された鍵は、インターネットが低コスト、迅速な試行錯誤の可能性を提供していることです。オフラインブランドにとって、1つの決定を100以上の店舗に伝えるのは速度が遅いだけではなく、万一の場合、コストも高いです。しかし、オンラインではデータフィードバックによって迅速に意思決定を変更できます。しかも、地域の制限がなく、効率も高く、コストも低いです。

グループ制を作ったら、さらに試行錯誤の機会とコストを分散することができます。もとはただ支配人のやっと大胆に引き受ける1億の試算ミスのコスト、200個の小さい組長の身まで分散して1人50万元だけあって、更に“弁償できます”だけではなくて、更に第一線の従業員の成長に交換します。

趙迎光は、伝統的な部門制は多くの状況でより効率的で、その分業が明確で、専門性が高いため、部門長の決定はすべての人の執行に影響を与え、グループ制に切り替えて、一時的に効率が高いから低い段階まで経験します。しかし、グループに分解した後、各グループの長は部門長になり、その決定は直接業績に影響を与え、経営決定や戦略問題を考慮しなければならず、結果として多くの経営思惟を持つ「小ボス」を育成し、さらに多くのブランドの発展とプラットフォーム拡張のために重要な人材準備をした。