連ka仏：百貨店のバイヤーです。

バイヤーの中で最も伝統的な経営モデルは「純粋買い手制」で、専門の個人や団体の「買手」によって世界各地を探しています。

地元の消費者の審美習慣とファッション傾向に合ったブランドが、独自に買い取り、ユニークな商品の組み合わせを作っています。

また、街の個性が強い私営のお店も「買手制」の一種であり、これらのお店の店主はファッション愛好者や関連業界の資源を持っています。彼らは自分のファッション感覚と美意識によって、仕入れます。

グループ的なバイヤーと相補的になり、二極化した市場の様相を呈している。

多くの個人は買い手の店を経営して、更に商品の“唯一性”と“尊貴性”を強調して、商品の中で数量限定の逸品がかなりあります。

専属感を演出する。

例えば、上海の長楽路と新楽路には独特な風格のある私営店舗が集まっています。店主自身は買い手で、毎年ヨーロッパ、香港に行って商品の仕入れをしています。

実例：連ka仏

連ka仏は中央買手制を採用しています。グループの傘下には100名近くの専門バイヤーがいます。世界中で適当な商品を探しています。40%以上の商品は地元の店で独占販売しています。

バイヤーは市場の精確さに対して、商品の回転率、在庫コストと回転の柔軟性に直接影響を与えて、企業の核心競争力です。

連仏もバイヤーの収益を商品売上高に直接リンクする激励モデルを採用して、バイヤーのファッションセンスと商品鑑定能力を向上させると同時に、グループの経営リスクを低減することができます。

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陳大鵬は、ここ数年来、中国経済の転換、特に市場の変化に伴って、市場需要の変化、市場構造の変化、市場消費方式の変化、アパレル業界が全面的な調整、モデルチェンジの発展時期に入ったと指摘しています。

「新世紀以来、特に2000年以降、中国の服装産業は紡績産業チェーン全体と市場ニーズの二つの背景に支えられ、そのブランドは急速に発展してきた。

多くの非常に優秀なブランドが成長し、消費者に認められました。

しかし、中国経済のモデルチェンジに伴い、経済成長の減速、市場消費の変化、特に同質化過剰の競争は、非常に大きな市場経営難をもたらしてきました。

陳大鵬は「このような状況の下で、私達のブランドと企業家はすべて考えて反省しています。過去の走馬圏式の数量増加の発展方式、特に急速な規模拡大の発展は私達にとって困難です。

毎年、数十軒のお店や百軒のお店がオープンします。このような急速な発展の過程で、私達の企業とブランドは一つの業界を作ったり、ブランドの重要な本質を作ったりすることを見落としました。

市場の減速はブランドの発展にとってとてもいいことだと思います。

陳大鵬は、理性的な実務はアパレル業界とブランドが過去の発展に基づいて成熟に向かう重要な転換と標識であると考えています。

この二年間のブランドの発展を見ると、優れた特徴は理性と実務です。

楊兆華氏は、紡績業界のブランド建設の仕事の重点は三つの方面に置くべきだと考えています。まず市場の開拓に対して、消費需要を方向に導く製品の研究開発が必要で、消費需要を導き、内需を牽引します。

紡績業界では今年、床品のテストと科学的な使い方の活動が行われます。

第二に、ブランドの影響を拡大し、自主ブランドの輸出シェアを積極的に拡大することです。

この二年間のルートは非常に大きな変化が発生しました。紡績業界は今後ルート全体の探索を行い、オンラインライン下の融合を強化し、ルートの革新を模索しています。

最後に品質の方面で、品質はブランドの根本で、もし品質がないならば、ブランドは基礎がありません。

過去の基礎の上で、引き続き業界の標準と品質の仕事をしっかりつかんで、企業のブランドに健康な発展があらせて、最大限に消費者の利益を満たしますかます保護します。

積極的に社会責任を提唱し、業界の発展の方向をリードします。