LVMHブランドの独特な管理観を解析します。

＜p＞＜strong＞貴族と庶民の結婚＜strong＞＜p＞

＜p＞LVMH傘下の会社やブランドには、百年以上の歴史があるものが多い。

泥悦シャンパンの起源は1743年で、レニールの起源は1765年で、ルイヴィトンは1854年に創建されました。

1971年、泥悦とレニエの二大酒場が合併し、泥酔？レニエ酒業グループを結成しました。

1987年ルイ・ヴィトンは泥酔レニエと合併し、ルイ・ヴィトン・泥酔レニエのグループを結成しました。

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＜p＞＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/index c.asp”LVMH＜a＞を設立するにあたり、ルイヴィトンと泥悦軒尼詩の二百年家族企業は既に職業化管理を実現しており、両社のキャリアマネージャーが主導して、企業を統合した。

しかし、プロのマネージャーは、彼らの努力の成果は、他の人の目標になるとは思いませんでした。

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＜p＞ルイヴィトンは歴史が古く、広く名を知られていますが、1977年までは実際には家族経営の中小企業で、従業員は100人未満で、年間売上は7000万フランにすぎません。

この年、もう65歳になりました。ラカミエは父のヘンリーヴィトンさんを亡くした後、危篤の際にルイ・ヴィトン社長に任命されました。

「大金」を手にした日本人に人気があり、その後10年でルイ？ヴィトンは手提げ袋という商品だけで数十倍の収入を得て成長しました。

1984年にルイ・ヴィトン株式が発売され、家族の持ち株比率が急速に低下し始めた。

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＜p＞泥酔レニートの社長、捨瓦利耶は純粋なプロマネジャーで、1969年に泥悦酒屋に入社しました。

1987年に創始した家族持株は22%に落ち込み、投票権は33%にまで下がり、会社は合併の脅威に遭った。

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＜p＞フランスパリ銀行の提携で、会社の買収を恐れて支配権を失ったシャワリ耶と、会社の製品の単一リスクを心配していたラカミエ（日本市場が売上の3分の1を占めています。いつか日本人がLVバッグを急に嫌になりました。どうすればいいですか？）と、見知らぬ二人が一緒に来ました。

1987年6月、ルイ？ヴィトンは泥酔？レニエと合併し、LVMHは成立を宣言した。

LVMHはルイヴィトンと泥悦レニエをホールディングスするグループ会社になりました。シャワリ耶はグループの社長になりました。ラカミエはグループ戦略委員会の会長になりました。

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＜p＞ルイヴィトンと泥悦レニウスは実際に活動していますが、それぞれ独立していて、良い業務統合と協同が実現されていません。二人のマネージャーの問題があります。二つの創始家族の問題もあります。

泥悦レニウスの創始家族は貴族、ルイ・ヴィトン家は庶民の出身。

二つの家族の間の心理と文化上の相容れないことと二人のマネージャーの間の矛盾と権力闘争は、ベルナアルノーの入主にきっかけを提供しました。

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＜p＞＜strong＞＜a href=「http://wwww.sjfzxm.com/pioneer/」＞ベルナ＜a＞写底入局＜strong＞＜p＞

＜p＞ベルナは1949年にフランスの中流家庭に生まれた。

父は訪問婿で、1950年に岳父のサヴェネルを引き継いで1926年に設立されたファミリー企業フェレー-サヴェネル会社で、主な業務は人の工場建設を手伝うことです。

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＜p＞パリ総合理工大学卒業後、ベルナはエンジニアとしてファミリー企業に入社した。

1974年、外祖母の遺産を相続した後、ベルナは会社の主要株主となり、ファミリー企業を支配し始めた。

1980年までは、ベルナの主な事業は不動産（相場専門区）に集中していました。

その後、彼の趣味は新聞やチェーン店などに広がった。

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＜p＞1984年末、ベルナは破産寸前のブサキグループを全力で買収した。

この不動産企業家を引き付けるのは、ブザーグループの紡績の主な仕事ではなく、その傘下の真珠のディオールです。

これにより、ベルナは世界の有名ブランドを追いかける「激情」を燃やした。

ディオールのブランドは1947年に企業家のマルセル？布薩克がデザイナーのクリスティーアン？ディオールを支持して創立したので、アルノも法律のように作って、投資の優秀なデザイナー、新しいブランドを創建して、しかし成功していないで、そこで買収して彼のブランドに対する投資の選択になりました。

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＜p＞1987年にルイヴィトンと泥酔したレニエが早々に合併した買収の脅威は、ベルナから来ています。

両社が合併した後、新会社の35%の株式と50%以上の投票権を持つ2つの創始家族は、買収の脅威と支配権の回避につながるようだ。

しかし、1987年10月の株災害と両社の社長の間の矛盾と摩擦は、ベルナ買収と入主LVMHの機会を与えました。

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＜p＞1987年末、株価が急落したのを機に、ベルナはLVMHの株を吸収し始めた。

同時に、泥酔した悦レニエから来たシャバリ耶とルイヴィトンから来たラカミエという二人のマネージャーは、それぞれ同盟を探してLVMHに対するコントロール能力を強化しようとしました。

LVとMHを一緒にしてLVMHを結成した舎瓦利耶とラカミエは団結しないため、内闘が絶えず、最終的に他人のために嫁入り服を作って、二人は一死にして、ベルナは主LVMH.＜p＞

＜p＞1988年9月、LVMHは創立してちょうど1年3ヶ月で、ベルナは29.4%の株式を持って、彼の父をアルノにLVMHグループ監督取締役会の会長の座に押し上げられました。

グループ管理取締役会の会長を留任しましたが、フランスの著名な職業マネージャーの心の中ではすでによく分かりました。

彼はメディアに対しても「35歳になったら、今と同じ職業を選ぶことはない。

すべての若者と同じように、自分で起業してみます。」

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＜p＞＜！--EndFragment--＞人の下に住んでいた舎瓦利耶は、同じ独立王国に戻りたいラカミエと連携し、資本再建によってLVMHのLVとMHに対する持ち株を98%から50%以下に下げ、それぞれの独立運営権を新たに獲得することにした。

公開価格を通じて、ヴィトン家族にルイ？ヴィトンを買い戻し、泥酔？レニエは長期的なパートナーであるイギリスのギネスによって買収され、シェヴァリヤーとカラミヤーはそれぞれ自分の王国を掌握し、ディオール、ルイ？ヴィトン、ホ悦レニエの少数株主に変わったLVMHをベルナに残しました。

しかし、この計画は失敗しました。

健力士会社の取締役は個人の法的リスクを心配しています。（これまでベルナの会社との間にLVMH株式の持ち株比率に関する契約の制約がありました。単独で持ち株を増やしてはいけません。）買収を中止することを決めました。

ラカミエは株価が急騰しているうちに、自分の持っているLVMHの株を売りました。

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＜p＞1989年1月、捨瓦利耶は辞職し、ベルナはLVMH管理取締役会の会長に就任した。

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＜p＞＜strong＞独特の＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞ブランド管理＜a＞観＜strong＞＜p＞

＜p＞ディオールから、ベルナは贅沢なブランドに恋をしました。自分で育てるのが難しくて、遅いなら、買います。

LVMHを掌握した後に、ベルナの贅沢なブランドの買い付けの歩調は大いに加速し始めて、LV、レニエの詩とディオールを除いて、ブルガリ、ファンディなどの60余りの大きい小さい贅沢なブランドの中で、半分以上は合併を通じて(通って)来ます。

ベルナのお気に入りのブランドは、ほぼいつも手に入ります。

1987年現在、LVMHは63件の買収を行い、74社を保有し、同時に48社を売却しました。

二回の大きな意外しかないです。管理層のボイコットによってLVMHが失敗しました。家族株主の連合を創始してLVMHがエルメスの買収に対して妨げられました。

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＜p＞2010年10月、LVMHはエルメスの株式14.2%を買収したと発表しました。手持ちの株式交換デリバティブを加えて、総保有株数は17.1%に達し、エルメス家族の後継者以外の最大の単一株主となりました。

2011年1月、エルメス家族の株主がフランス証券監督会に対して買収免除の申請を行い、50.2%の株式を集めて持株会社を設立し、「家族団結」によってLVMHの更なる買収行動に対応することができる。

しかし、LVMHはまだやめていません。2013年7月、LVMHはエルメスの株式を23.1%まで増加しました。

LVMHはエルメス株を保有しており、エルメスの経営状況に問題が生じたり、家族内に混乱が生じた場合は引き続き手を出します。

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＜p＞買収後の管理は、ベルナに独自のやり方がある。

ベルナのブランド管理哲学の核心はLVMHに全ブランドのマネージャー達に十分な自主権を与えることです。

マネージャーたちは自分の経営するブランド会社の一部の株式を持っています。個々のブランドはグループから必要な支持を得られます。

ベルナは「これらの有名ブランドの多くはもともと家族産業から始まり、異なる家族経営によって創建されたものです。

これらのブランドは現在すでに全世界最大の贅沢消費品集団の一員となっていますが、家族経営のその感覚を維持することができます。これらのブランドの成功運営を根本から維持できるかもしれません。これこそ本当の企業化管理です。

各ブランドのマネージャーは自分のブランドを経営するように運営して管理して、十分な自由を享受することができます。

LVMH本部には監視官と各部門の主管者がいますが、ベルナの警告は、活発な子会社に十分なスペースを与えることです。

ベルナ氏は「効果的な管理を行い、主に我々の企業文化に依存しており、十分な自由を与えなければ、優れた霊気を必要とする製品を作ることができない。

会社が成功するかどうかは主にこの二つの矛盾しているように見える力の管理効果にかかっています。

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＜p＞多くのブランドのデザインとスタイルをデザイナーに管理させ、画一化を図る会社がありますが、ベルナはこのやり方が間違っていると考えています。

「正確なやり方は各ブランドに独自の革新的なデザインとイメージを持たせることです。

各ブランドの運営に十分な自治権を持たせ、高度分散の管理を実施します。

ベルナは、「LVMHはブランドであり、製品ブランドではない。

ルイヴィトン、ファンディ、ジバンシー、クリニーチェなどの有名ブランドの製品はもともと同じグループ会社で生産されていたという事実について、消費者は全く知らないかもしれません。

上記の各ブランドは互いに完全に独立しているはずです。

しかし、企業の観点から見れば、上の各ブランドの経営者、従業員を含めて、自分は世界最大の贅沢消費財グループに所属していることは、企業全体のイメージの維持にとても重要です。

LVMHは自分自身をこれらの大ブランドの所有者として位置づけることに成功しました。このような企業イメージもLVMHの成功の鍵です。」

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＜p＞＜strong＞家族伝承の試練＜strong＞＜p＞

＜p＞LVMH本社はパリにあります。パリ株式取引所に上場しています。パリCAC 40指数の株式です。

2012年12月31日、アルノ家族がLVMHの株を持つ46.42%の投票権比率は62.65%である。

残りの株式の分布は：Bulgari家族の2.5%、個人の4.9%、フランス機関投資家の14.8%で、外国機関投資家の29.8%（そのうち、アメリカ、イギリス、スウェーデン、ドイツ機構がそれぞれ9.1%、6.4%、2.7%、1.8%）で、自己株式は1.6%である。

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＜p＞2012年LVMHの売上高は281億ユーロ、利益は59億ユーロ、販売利益率は21%で、ホームグループの純利益は34億ユーロ、1株当たり配当は2.90ユーロ、貸借対照率は17%である。

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＜p＞ベルナは2011年の『フォーブス』世界の富豪ランキングで4位となり、2013年には10位に転落した。

彼は資本市場を通じて家族企業を自分の支配下に組み入れたが、何度も公言して、LVMHを自分の家族のコントロールの下に維持したいです。

彼の子供は彼と同じで、小さいときから家族の産業を受け継ぐために教育を受けて、彼はとても自信があります。

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