本土企業が海外市場を拡大して買収合併する「洋ブランド」は喜びと悲しみですか？

ここ数年来、外資ブランドが中国市場を包囲して買収合併することを増大している時、国内の本土企業も続々と海外でM&Aを展開して、合併合併の規模も次第に拡大しています。

人民元の切り上げ及び国際金融危機が欧米企業に与える影響は、現地企業の海外進出に更に多くの動力と良好な外部環境を提供しています。

海外のM&Aが本土企業にどのような発展のきっかけをもたらすのか、海外のM&Aの道はどのような困難な障害に直面しているのか？「洋ブランド」の買い占めは本土企業の自身の建設にとって、歓喜に満ちた食事会なのか、それとも胸が迫る落とし穴だらけの鴻門大宴なのか？

の海外M&Aという話題は読者と関連して検討されています。

海外でのM&Aは「わな」になりかねない。

海外M&Aは企業がよく発展して拡張するモデルであるが、イバラに満ちた道であり、チャンスを持つと同時に、大きなリスクがある。

歴史的に見ると、企業の海外買収失敗のリスクは成功のチャンスよりはるかに大きい。

「買収合併」自体には越え難い障害があり、いつでもパイから落とし穴になる可能性がある。

各国は経済発展のレベル、政治制度などの方面の違いのため、外資に対しても異なっている法律の規定があります。

各国は海外のM&A企業に対する規制も非常に複雑で、外国投資法、独占禁止法、会社法、労働法、知的財産権法などに関連しています。

いずれの法律でも買収合併の企業に障害を与え、買収失敗の結果をもたらす可能性がある。

また、企業間の経営方式が違っていますので、企業の海外M&Aの過程で必ず企業の経営管理面の障害が現れます。

異なった国家、異なった会社、異なった指導の下で形成する経営管理体制は千差万別で、ある会社は指導を強調して、あるもの奨励と懲罰を重視します。

現地企業が海外でM&Aを行う場合、買うだけでなく、管理できるようになります。

法律や管理体制などの違いよりも乗り越えにくいのが文化のギャップです。

"三次元のマーケティング"によると、文化的な管理論、劉ジャック先生は、企業ごとにユニークなDNAは、ユニークな企業の遺伝子を持つと、買収後の企業の文化がうまく統合されるかどうかは、企業の文化が排他的かどうかは非常に重要ですが、多国籍での買収は、異なる国の人種間に存在する異なる文化、文化的な違いは、海外の合併の最大の障害となります。

TCLの海外買収は当時、フランスのトムソン電子が国内外のメディアで広く話題と報道されていましたが、TCLは今回の多国籍合併を非常に期待していましたが、買収後、TCLは底なしの穴に落ち、最終的には大きな損失をもたらしました。

双方の会社の思想文化上の衝突、価値観の違いは買収合併後の統合のために巨大な障害と困難を設立しました。TCLの文化と価値観は元のフランスチームの認可を得られず、元の会社の社員から消極的、無形の抵抗を受けました。

そのため、現地企業の海外M&Aはお金の投資があるかどうかだけでなく、十分な管理能力と文化統合能力があるかどうか、法律に対する理解能力を十分に考慮しなければならない。

これだけの困難や「落とし穴」は、自分の企業が克服できるかどうか、ということは、各企業の指導者が買収決定をする際に、慎重に考えるべき問題です。

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海外のM&A「お金」の景はすばらしいです。

買収合併は企業が一定の段階に発展し、一定の原始資本を蓄積した後、さらに拡張する手段である。

現地企業が海外市場に挑戦するのは積極的な試みの表れです。

海外のM&Aはブランド、技術、市場開拓などの分野でも魅力的な戦略チャンスを提供しています。

国際的なM&Aを展開することによって、現地企業ブランドは「洋ブランド」に力を貸し、自身を強化することができる。

国際的な認知度と影響力。

上海光明食品グループは昨年、中国の食品業界がこれまで最大の海外合併案を完成した後、最近また100億元の人民元でイギリスの第二位の朝食シリアルブランドの維彼麦を買収すると発表しました。

注目すべきは、光明食品を除いて、国内の食品業界大手の中米、新希望、ワハハなども続々と「洋ブランド」を狙っています。その目的は更に明らかです。

国内の食品安全事故が頻発していることを背景に、消費者の国内食品ブランドへの信頼度が日増しに低下しており、海外のM&Aモードを開設し、「洋ブランド」の知名度と影響力を借りて企業が国際市場の認可を獲得し、国内消費者の信頼を新たに獲得し、その製品の市場競争力を高めることができる。

劉ジャック先生のオリジナルコース「三次元マーケティング論」の国際経営論によると、海外の買収は自国企業のために他の国の優秀ブランドの先進技術を獲得することにもいいきっかけを提供しています。

国際金融危機の後、多くの自主ブランドの自動車企業が海外買収を通じて先進的なコア技術を獲得し、掌握し始めました。2010年、吉利はフォード・モーター傘下からボルボ自動車を買収しました。ボルボは吉利に技術を譲渡して、グローバル買収で得られた後続の成果の一つです。

比亜迪も日本の荻原金型工場を買収することで、短期間で自動車金型の核心技術を習得しました。

海外M&Aは間違いなく企業が市場を開拓し、市場規模を拡大する重要な手段である。

2012年初め、三一重工は1月30日に3.6億ユーロの資金を拠出し、ドイツのエンジニアリング機械企業普茨マイストを買収し、国際化ブランドへの道を踏み出したと発表しました。

ヨーロッパの成熟した先進技術の誘致以外に、三一重工は今回の買収合併が企業の市場開拓にとっての意義を更に重視しています。

三一は国内市場の占有率が大きくなって、世界市場に目を向け始めました。普茨マイストは中国以外の多くの地域でリードしています。多国で生産製造基地が建てられ、販売エリアが全世界に広がり、合併によって普茨マイスターというブランドのマーケティングネットワークを通じてヨーロッパアメリカ州などの海外市場を開拓することに大きな意義を持っています。

海外のM&Aは冷静な選択が必要で、慎重な出撃が必要です。

茨の生い茂る海外のM&Aの道に対して、現地企業は海外のM&Aの決定をする前に戦略制定、調査研究、後期の統合能力などの各方面から、海外のM&Aに対して冷静で慎重な分析と評価を行います。

グローバル市場が乱れて再定義された新時代に、中国企業は選択をマスターすべきで、盲目的な出撃ではない。

企業は会社の戦略に沿った明確な買収理由が必要で、買収は企業の長期的な戦略目標と一致しなければならない。

どのような取引であれ、成功と失敗は常に共存していますが、もし準備が足りなければ、失敗は必至です。

買収前の情報が非対称であるため、できるだけ詳細な調査と研究を行う必要があり、十分なデューデリジェンスを行っていない買収取引は高い代価を生む。

劉ジャック先生は海外のM&Aは文化的背景があるので、リスクがもっと大きいと思います。海外のM&Aにおける調査研究はもっと重要です。

調査対象国の法律法規を含め、潜在的な目標会社の優位性、劣勢、価値を評価し、最終的に目標会社ができるかどうか、またはどの程度まで企業の戦略目標をさらに推進するかを決定する。

後期整合能力は主に文化整合能力と管理統合能力を含み、企業は買収合併先企業との文化的な効果的なコミュニケーションを保証し、双方の理解と信頼、協力を増進する能力を持ち、元の会社の人員に対しても事前の適切な据え付け機制を確立し、その潜在力と新しい会社に対する情熱を有効に釈放し、一連の完備した審査基準と激励メカニズムを有し、重要な人材を留保する。

協力双方の文化と資源の統合において、一定の整合能力を備えてこそ、企業が合併合併後、効果的に整合期間を短縮し、効率を高め、企業の完全な発展軌道に乗せることができる。