服紡業を兼合して買収する。

時間が限られています。ここ数年の有名なM&Aを簡単に振り返ってみます。皆さんはどの角度からどのような関係がありますか？第一部を先に振り返ってみます。第二部分はまとめてみます。買収先としても買収先としても、合併先としても、企業の主体として、M&Aという概念はどのような関係がありますか？

前の2年間の有名なケースで、中国の動向はphenixを買収するいくつかの明確な意図があります。一つは日本市場の影響力を増やすことです。

第二に、phenixは日本で長年の技術の蓄積があり、この技術の沈殿はとても貴重です。

第三に、彼らはスキーとアウトドア用品の両方にいます。

中国の話をしていますが、最近は海外のM&Aがあります。このM&Aは国際市場でどう考えていますか？

PVH傘下にはCKがあり、PVHは2010年5月に一つの会社を買収し、買収時の目標は二つあります。一つはその1株当たり利益の増加であり、資本市場によくある買収駆動要因でもあります。もう一つはこの相乗効果に関わると、今後ますます相乗効果という言葉が聞こえてきます。

前のいくつかの話は上場会社が買収するということです。

後は簡単に振り返ってみます。ここ数年の服装業界で非上場企業の買収を行っています。例えば、百麗が発売される前に、自分のディーラーをかなり大量に買い付けて、直営店の数を大幅に増加させました。

2000年の資本市場では、多くの研究報告書を書いています。その中で宝姿は一つとして賞賛されました。実際には中国企業にとって、ハイエンドの婦人服市場でどのようにずっといいリードを維持できるかは、ルートの管理能力にとって不可欠です。

もう一つのことがあります。このことは成功した合併とは言えません。あるいは成功した買収と言って、買収に注意してください。買収だけではなく、合併の概念もあります。

2007年までに体育産業チェーン全体の上に「ビッグマック」が二つありました。一つは百麗傘下のスポーツ用品販売店です。当時は約1000店ぐらいで、もう一つはスポーツ用品です。

以下は簡単にまとめてみます。合併や買収は皆さんとどのような関係がありますか？比較的に明らかな駆動要因だと思います。第一、二年は主に規模の要素です。多くの企業家は自分の家族のビジネスの市場化を実現したいです。その流動性を作って、自分の資産が社会全体に認められます。一番いい方法は実際に上場します。しかし、中国は今まで国内で上場したいなら、この敷居が高く設定されています。

客観的に皆様に申し上げますと、この企業は五千万の純利益もないなら、証監会であなたを先に審査して、一億を突破した後、或いは一億ぐらいです。

また、企業にとっては、やはり先ほどお話ししたルート属性とブランド属性の問題です。

最近のこの二年間は明らかに駆動しています。実はブランド運営のアパレル企業です。店舗、ディーラーのコントロールに対して、もちろん別の動きもあります。ディーラー自身はブランドのキャリアから離れて、単独でディーラーとして小売店としての地位で合併を実現しています。

ブランドの属性とルートの属性については、アメリカの過去、2005年以降のデータを共有します。

みんなはこの図を見てください。中間の黄色の部分は、海外の小売企業や百貨店と呼ばれています。あるいはスーパーのブランドがあります。例えば、ウォルマートの目的は自分のルートメーカーのコントロール能力を借りて、彼自身が自分のブランドを引用することになります。

だから中間に見た市場シェアは、実際には3%近く上昇しています。上昇したこの3%は実は弱いブランドが3%を失った市場です。

第二に、私たちが観察したのは、アメリカ市場において、アメリカのアパレルブランドの観点から言えば、どの企業も市場シェアとして2.5%を超えていません。長年、このような飽和市場は、なぜ一番大きいと言っても、これだけの大きさです。

特に明らかな誤りを犯していないなら、他の人が店舗の位置を奪い取ろうとするビジネスはそんなに簡単ではありません。これはアメリカの飽和した市場の特徴です。

みなさんへのヒントは何ですか？中国市場が飽和状態になる前に、あなたは場所を奪って奪い取ることができます。奪うべきところを奪ったら、市場は飽和状態に入ります。市場で分けられた利益構造はこのように漂っていくかもしれません。

もちろん先ほど言ったのはブランドです。ルートに対する属性です。

他にもいくつかの駆動要因があります。

簡単にM&Aの中の注意事項を言います。見積もりはもちろん、評価方法はすべて本化されています。簡単に言ってください。M&Aの中の注意すべきものを見ました。一つは権利区分が明確にされています。私達はかつて比較的失敗したものは何ですか？比較的大きな買収者と被買収者です。買収者はいつも現金ではなく、あなたを買いに行きます。

ある事件は小売業で、買収された者は元のブランドの所有者であり、一定の企業規模がありますが、交渉中及び交渉後の長い間、財権の財務管理能力についてはよく分かりませんでした。買収された方の財務権はずっと引き渡されていません。双方は将来の業績の伸びについてなど、いくつかの矛盾が生じて、大株主がお金を出した方が本当に買収された方の会計状況を見たくないです。

もう十分なデューデリジェンスをします。一つの事件は実際には双方の信用度が足りないということです。買収された方や販売された方は、自分の企業の当時の大きな歴史を説明していますが、実際には買収側もよく知っています。

この点は買収の過程で、専門機関にできるだけ助けを求めます。

もう一つの専門機関は弁護士です。弁護士はこの面でも重要な役割を果たします。先日もう一つの事件を聞きました。

第三のポイントを提示してください。この間、服装企業の友達とチャットしました。彼らも合併の問題について話しました。双方の合併はそれぞれの企業価値に基づいて合併しますが、その中の一方が最終的に明らかにした価値はそんなに大きくないです。どうすればいいですか？自分の評価を調整する区間を残してください。

私達の中金はある企業に投資しました。当時はロンドンの上場企業の下市を手伝っていましたが、下市してからは二つの企業が合併して、実際に買収された側のその後の成長は当時の買収交渉の時ほど良くなかったです。どうすればいいですか？当時は十分な空間を残しました。

当时、この企业に投资した大株主は、买収された侧と同じように吸収合并され、さらには両社が合并して株式调整の余地を残しました。将来の业绩によって、二次元株主の调整を行いました。これは08年です。去年までの株価はさらに调整されています。

買収合併後の統合は、実際には多くの努力が必要です。

もう一つは買収された側の激励メカニズムであり、一部の激励メカニズムも必要であり、現金を持って相手を完全に排除するこれらのやり方は前の年より多く見られました。しかし、ここ数年、相手を一掃した後、残りの資産表現はますますお金の価値がないことを発見しました。

それに買収後に可能な統合が向上します。

国際的によく使われている操作方法は古典的な製品ラインです。kappaはphenixを買収する時、いくつかの製品ラインを切ってしまいましたが、なぜ製品ラインを切りましたか？多くの製品ラインが単独で見に来たらお金を儲けません。またある製品ラインはターゲット顧客群に対して同じです。

ですから、財務的にはお得です。これは国際的によく見られる操作方法です。

経典の製品ラインを含んでから、市場で普及できる人員、研究開発の上で、とてもいい財務上の利益が現れます。

また、全体の統一購買システムは、コストに大きなライバルを反映させるに十分です。

店の効率を向上させます。例えば、新製品を開発します。