塩魚が寝返りを打って贅沢品のイギリスのブランドのバーバリーの成功の過程に変わります。

イギリスの伝統的な高級品

14年前、博柏利会社は牧場に改築されるところでした。見通しは迷いました。その商標はケーキ箱、ナプキン、エプロンに貼られています。

ボベリさんはロス？マリー？ブラボというアメリカの女性を援兵に迎えて、彼らの最高経営責任者となりました。塩魚が寝返りを打つことを祈っています。

ロス・メアリー・ブラボはボベリを接収し始め、歌手の奇妙な衣装に合わせてボベリを高級ブランドの門に入らせようとしています。

ロス・メアリー・ブラボは彼女の9年間の任期中によくボーバリーを安定させ、彼女の次の管理層の基礎を築いて、絶えず市場の期待を突破しましたが、ボーバリーを優秀な贅沢品ブランドにすることができるかどうか、彼女の管理チームはまだ自信がありません。

次の段階はアンジェラ・アレントが率いるもので、彼女は2006年にボーベリに加入しています。

彼女の引き継ぎから、博柏利はすでに贅沢評価ランキングの前に上がりました。売上高と市場資本を倍にして、それぞれ15億ポンドと58億ポンドに達しました。同期LVMHグループの売上高と市場資本の成長速度の2倍です。

最近の売上高は財政収入が27%伸び、営業利益が37%伸びたことを示しています。

しかし、最初の市場の良性反応は弱まり始めました。多くの旗艦店がより多くの投資を必要とすると予測されています。

ブランド構造を適度に調整する

ブランド機構の正確な定義は、ブランド業務の基礎を作ることです。

商店を例にして、ブランドの基礎は時には絶えず増加して、新しい市場あるいは需要に適応するためです。

最後の結果は、一山のブランドと副線ブランドは共通の手がかりがないので、もともとはすべての人を引きつけたいと思っていましたが、結局一人では誘致できませんでした。

これはボーベリさんの14年前の苦境です。

業務の円滑化は困難であり、ライセンス販売（1998年の32個から2011年の3つまでの販売）を中止し、卸売業務を閉鎖し、小売ルートと位置付けブランドを再定義し、会社の戦略的地位の中で全体的な発展と一致しない（利益があるが）サブブランドを徐々に淘汰していく。これらのブランドも会社の最も重要な戦略市場に参入しているが、日本とスペインのようだ。

ボバリーは現在3つの主要な副線ブランドがあります。Prorsum、London、Brit（Burberry Sportを含む）。

Prorsumは過去10年間に発展しました。アンナ・ウィンターは2009年に初めてProrsumファッションショーに参加しました。当時ファッションショーの住所はミラノからロンドンに移りました。

LondonとBritは利益を獲得しています。もうボーベリの主要な販売と利益の伸びの原動力になりました。Britの規模はLondonを超える可能性があります。

人々はArmani Jeansを見るだけで、Britの成長の後味が分かります。

顧客とのデジタル交流を強化する。

ボベリさんはお店の外でお客さんに歩み寄れる一番いい方法は電子メディアだと信じています。

同社の電子戦略のカバーエリアは、主要顧客エリアをはるかに超えており、500万人のファンを持つ博柏利はFacebookで最も人気のある高級ブランドです。

昨年はYouTubeで400万チャンネルを閲覧したが、ネット上の「塹壕軍装の芸術」はいつも人々を魅了している。

また、Twitter、新浪微博、歓楽網、豆板網、優酷網など、多くの国際とイギリスのインターネットサイトにも登場しています。

会社はすでにウェブサイトに対して投資を増大して、現在6種類の言語を持って、45の国家は登録することができます。

最初は大変でしたが、今はサイトがどんどん進歩し、影響力があります。

この会社の新しい店にもデジタル画像が溢れています。例えば、デジタル壁やデジタルスクリーンなど、販売員はiPadの携帯電話を持っています。すべての商品を担当することができます。

このようにするのはブランドに今日と明日の贅沢品の取引先に対する影響を深化させます。

積極的に多種類の製品の種類を発展させます。

実際には、ボベリの上着のイメージはしっかりした基礎がありますが、完全に成熟した、いつでも顧客に着られるブランドになりたいです。

その上着の販売は依然としてメインラインの服の販売の半分以上を占めています。主に女性服です。

男性の服の方面は最近すでに完全に室内の服と運動の服に進出して、すぐに成長が現れることを信じて、この2つの服の種類はブランドを気楽に上着の主な製品の構造の中から変えさせます。

Prorsumの信頼性のおかげで、より多くの「ファッション」の供給が増加するのは難しいですが、最終的に顧客を見つけ、特に有望な新興市場であることは間違いありません。

ボバリーはすでに非ファッション分野で堅実な成長を遂げており（主に皮革製品）、2001年から年平均成長率は20%近くになり、現在は卸売りと小売収入の44%を占めています。

会社は今、小型皮革と革靴に頼って、さらに成長したいです。

会社が興味を持っている他の分野には子供服、化粧品、インテリアアクセサリーが含まれています。

ブランドが強いので、これらの商品には必ずお客様がいますが、考えられる商品の種類はすでに全部占めています。今この会社は把握していない製品の種類でリスクに挑戦します。

販売分配方式を見直す

過去10年間で、ボボベリの小売業は会社の並外れた成長を実現する主な推進力であった。

2001年、同社は54の直営店を持ち、旗艦店1軒、主力ブランドショップ30店、6館のフランチャイズ商品小売店と17の代理店を含む。

2011年には、直営店の数が信じられない417店に増加し、174の主力ブランド店（旗艦店を含む）、199のパビリオン特許小売店と44の代理店を含む。

この転換の実現は、特権や卸売りから直接小売への転換が原因で、主にスペイン、韓国、中国の台湾、そして中国本土の市場に投資している。

直営は会社の現在の主要な配分ルートです。これは他の主要な高級ブランドと一致しています。

また、小売業の成長を実現するために、ボベリはより良い小売業者になりました。販売密度は2001年からわずか597ポンドで、2011年までの1平方フィート当たり1000ポンド近くまで上昇しました。

成長の推進力は製品の組み合わせと販売計画の改善及び貨物の適時補充である。

しかし、贅沢品小売業者にとっては、これは適当な表現であり、会社は小売経験を高めるためにまだ多くの仕事があると認識しており、会社はこの財政年に重要な旗艦店の改修プロジェクトがあると発表しました。

地理投資は好バランスを保つ

博柏利は最初から主に日本、スペイン、イギリスで業務がありました。今まで、地理的な投資をバランスよく通じて完全な国際ブランドになりました。会社の主な戦略推進力はまだ完全に浸透していない市場に投資することです。アメリカのような発達した市場と中国、インド、中東のような新興市場を含みます。

同社が中国で展開している店舗（2010年7月には50店）は、そのぜいたく品のパイオニアとしての地位に合致し、今後10年間で最も重要な市場で店頭数を倍増させる計画です。

アメリカは博柏利にとって依然として重要なチャンスを代表しています。中東とインド、博柏利の店舗計画はまだ初期段階にあります。

運営システムの更新強化

ボベリさんは運営、サプライチェーン、ITシステムを強化するために、驚くべき資金と時間を投資しました。

その投資戦略はロンドン本社をいい建物に改造することを含みます。初めて会社のすべてのチームを一緒に配置します。

また、大量のITネットワークの流線を単独のグローバルネットワークに変え、全世界をカバーする衛星自動制御システム（中国を除く）を発売する。

ボーベリ社はまた、サプライヤーとの関係を強化し、後方勤務の管理を強化しました。

この投資の影響力はすべての業務分野で感じられます。直接販売のデータは会社にすぐに反応して、販売のいい分野を補充できます。販売計画と設計チームを同じ屋根の下で仕事させて、この二つの機能プレート間の協力を強化させます。流水化のサプライチェーンは費用を節約して、市場に入る時間を短縮しました。

つまり、イギリスの本土の小売実践の分野では、ボーバリーは一番目で、急速な募集を導入しています。すべての店舗とウェブサイトで毎月の新製品と販売最悪の商品の情報を同時に伝播させます。

大胆に価値を創造する

博柏利は許可販売ブランドから垂直一体化管理モデルに転換した高級品会社です。

移行には多くの投資が必要です。経費投資は、必要なインフラを作るためです。資本支出投資は、小売資産、ライセンス販売をコントロールするためです。

これはちょっと似ていると言わざるを得ません。麻薬をやめて、許可販売収入は最終的に高級品ブランドにとって不利です。しかし、この負担を振り払うのは難しいです。

公衆の入手可能な情報によると、2001年から2011年にかけて、ボーバリーの転換は約8.3億ポンドを費やしていることが分かりました。2009年にスペイン業務を閉鎖した1.16億ポンドの信用下落も含まれていません。

もちろん、このすべては価値があることを証明しました。この期間に、ボベリの財政収入は10億ポンド増加しました。営業利益は4倍以上になりました。市場資本も47億ポンド増加しました。

他の有名ブランドの変化と違って、例えば古姿、博柏利の転換は公衆の監視のもとで実現されたもので、完全に会社の年間キャッシュフローによって実現されたものではなく、しかも転換時には依然として利益成長を維持しています（2009年を除く）。

前の道は挑戦に満ちています。

ボボバリーの管理チームはこのブランドを遠くまで歩かせていません。これは称賛に値するものです。

運営、ブランド建設と顧客交流はブランド管理の中で一番重要です。

会社はすでに製品の構造の上で巨大な進歩を得て、今すでに地区の販売と小売、卸売りの割合を均衡しました。

間違いなく会社は今贅沢品業務です。

過去10年間、会社が許可を回復し、小売業を発展させてきたことは間違いない。全体の成長はこの業界の成長を超えている。

これは大量の技術、努力と投資が必要ですが、下にぶら下がっている果実が早く取り除かれました。前の道は挑戦に満ちています。今はボーバリーはLVMHの優勢を持っているとは言えません。

最近のブルガリの買収によって示されたように、大規模な高級品資産の買収は賠償率を超える支払いをすることはありません。