詳細解は大得意先の五段階を解決します。

はい、

第一歩顧客購買プロセスの分析

取引先の内部の仕入れの流れがはっきりしないと、頭がないハエのようになります。どうやって取引先の仕入れの流れによってお客様を追跡しますか？

大顧客の購買プロセスは一般的に：

内部需要→プロジェクト確立→情報収集→技術選別→プロジェクト評価→最終決定→後続サービス

販売人員はお客様の購買プロセスを理解し、お客様の購買段階によって販売方案を制定してこそ、お客様の異なる段階の要求を満足することができます。

お客様の内部では一般的に3つの段階を経験します。購買部は情報を収集し、パートナーを予備的に選別します。プロジェクトグループの評価分析、価格交渉、プロジェクトの決定者は最後に決定します。

販売人員は顧客内部の購買プロセスを明確にし、プロジェクトのプロセスによって、異なる人と良好な関係を作ることに重点を置いています。

大きいです

第二ステップはお客様の組織構造を分析する。

B社はいくつかのコンピュータを買って、各部門はコンピュータに対してとても満足していますが、IBMキーボードに対してはちょっと問題があります。

Dキーボードメーカーの販売員の張三さんはこのニュースを知って、この企業にキーボードを売り込むことにしました。

お客様はこのために会議を開きました。キーボードの交換について専門的に検討しています。

会議に参加するのは社長室主任、技術部門の技師、市場部の李さん、財務部の黄さんと販売部の王さんです。

各部門の態度は以下の通りである。

事務室の主任：みんなは毎日キーボードで働いています。一人一人が満足できるように努力します。

技術部門：この二つのキーボードは全部よくないです。

私達の修理報告によると、連想会社のキーボードの故障率は一番低いです。

市場部の李さん：Dキーボードの音が大きすぎて、市場部の人が多くて、うるさいです。

HPキーボードがいいです。静かです。

財務部黄：どのキーボードを使うにしても、一番重要なのは予算を超えてはいけないことです。

販売部の王さん：D会社のキーボードの手触りはとても滑らかで、触り心地もとてもいいです。

討論の中で，みんなは自分の意見を述べ合い，争いが絶えない.

最後に、社長の事務室の主任は仕方なく宣言しました。「もういいです。変えないで、やはりIBMキーボードを使いましょう。」

お客様の内部の組織構造を知ってこそ、各部門間の関連性、相関度を把握できます。組織の構造によって各個人が撃破され、販売ができます。

上記のケースからB社の企業内部の組織構成において、総経理事務室の主任は非常に重要な人物であり、他の各部門の役割はそれぞれ違っています。販売部と市場部は使用状況に関心を持っています。技術部は修理に関心を持っています。財務部は予算に関心を持っています。総経理事務室の主任は各部門間の協調と利益の最適化に関心を持っています。

販売人員が討論前にB社の組織構成によって、異なる部門に対して異なる仕事を展開すれば、討論会は別の販売者に有利な結果になるかもしれません。

第三段階は各部門の機能を明確にする。

大きなお客様の販売過程において、お客様の内部の各部門の分業によって、関心の重点も違っています。

販売人員はお客様の各部門の機能を理解するだけで、どの部門が支持者ですか？どの部門が中立者ですか？

販売人員は注意しなければなりません。実際の仕事では、いくつかの種類の機能部門が一つの部門に集まっています。

例えば、民間企業は5種類の職能部門が社長に集まっているかもしれません。2、3つの職能部門は一人しか担当していないかもしれません。

また、プロジェクトの決定に影響を与える役割は、この5種類の部門だけでなく、プロジェクトの決定者の秘書、妻、親戚、子供などの他の役割かもしれません。

これは販売員に各職能部門の役割をはっきりさせる過程において、一概には言えないで、臨機応変に対応しなければなりません。

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ステップ4でアクティブに出撃し、有効な情報を得る。

黄岩会社は機械加工を主な業務とする製造企業で、技術が優れていて、経験が豊富なエンジニアと技術労働者を持っています。また、機械設備を加工しています。

最近、同社の大手取引先の社長丁力さんが悩んでいるのは、古いお客様の玉環機械会社の入札項目が遅れているからです。

いくつかの同類企業がこのプロジェクトを虎視眈々と狙っています。

丁力は前期にすでに玉環機械会社の購買部、技術部のサポートを獲得しましたが、このプロジェクトは玉環機械会社の韓総が自ら担当しています。この二つの部門は全部重要な部門ではありません。

丁力が得た情報は全部韓総が評価中で、他の状況については一切知りません。

つまり、丁力はプロジェクト中期の「情報孤島」に陥っています。

大型プロジェクトの「情報孤島」期間において、販売人員は受動的に顧客の通知を待つことができず、積極的に自発的に政策決定者に接近し、標的に影響を与える有効な情報を取得し、有効な策略を立てる。

長期的な協力の過程で、軍工企業はずっと玉環機械会社の重点発展のお客様であることを知っていますが、玉環機械会社の機械設計の人力資源が足りないため、製品構造設計の不足は彼らと目標の取引先の協力を制約しました。

韓総に接近するため、丁力は黄岩会社の技術者に玉環機械公司に完備した技術改善方案を制定させ、黄岩会社と玉環機械公司の技術プロジェクトの深さ協力の提案を提出しました。

技術部が丁力の提案を韓総に渡す時、韓総はとても喜んで、当日丁力に会って技術プロジェクトの深さの協力の事を相談します。

会話の中で丁力さんは今回のプロジェクトの入札の中で、玉環機械公司は価格以外にパートナーから技術サービスを提供することを重視しています。黄岩会社の技術サービスにとても満足しています。

ここまで来て、丁力が懸かっている心はやっと地面に落ちたと言える。

最終的に黄岩はライバルの5%以上の価格で落札しました。

第五段階でキーパーソンを見つけます。

江淮グループは安徽省でとても有名な大企業です。数年前、150万元の情報化ソフトプロジェクトの入札プロジェクトの中で現地の有名ではない会社に負けました。

入札失敗の原因は価格、サービス、品質ではなく、相手がその入札を担当する副社長を攻略したからです。

その入札の担当者がお客様の副総経理の王さんだと知ってから、競争相手の劉さんはお客様の従業員を通じて王さんの奥さんに連絡しました。王さんの信頼を得て、王さんから上海に出張するという情報を得ました。

王さんは飛行機を降りたばかりです。店員が綺麗で上品な案内板を高く上げて、自分の名前を書いています。

サービス係は王さんを五つ星の豪華客室に手配しました。

続いて、王さんはまた上海の花かごを歓迎してくれました。

もちろんです。これらは全部江淮グループの競争相手の劉さんの手配です。

王さんが仕事を終えた日の午後、劉さんは王さんと電話でこのスケジュールを説明しました。王さんと知り合いになることを望んでいます。王さんに会社の技術者が王さんの会社に技術交流を許可してほしいと言いました。

劉さんはその後、王さんを連れて彼の好きな演劇「茶屋」を見ました。

二日後、王さんが帰る時、劉さんはまた車を手配して王さんを空港に送りました。

出発に際して、王さんは技術交流のことを快く承諾しました。

プロジェクト全体の運営過程で、各協同部門は副総経理の王さんの傾向を感じました。だから劉さんは順調にその150万元の注文を取りました。

本論文で挙げたいくつかの判例は簡単に見つけられます。大得意先の販売において、販売員はお客様の内部購買プロセス、組織構造を分析し、それぞれの機能を明確にした上で、肝心な時に積極的に出撃し、有効な情報を獲得し、主要部門、キーを握る人物を攻撃してこそ、より大きな勝利を収める自信があります。