唐獅子の台頭:革新的な販売モデルと市場のゼロ距離
高起点の創立ファッションブランド
15年間の発展の道を振り返ってみると、博洋服飾総経理の呉恵君氏は、創立からブランド発展の道をしっかりと歩んできたと述べた。
唐獅子が設立された時、国内で影響力のあるカジュアルウェアブランドは多くなく、製品の位置ずれ競争が唐獅子の市場切り口となった。新ブランドは市場を先取りしたいが、製品の位置づけとセールスポイントが重要だ。若い消費者層に向けて、服のファッション度が重要だ。当時の唐獅子のデザイン原則は、基本的なモデルを作り、ファッションモデルを伸ばすことだった。
しかし、新たに設立されたブランドとして、会社は設備、技術、資金不足、生産管理能力が弱いなどのボトルネックに直面している。
数年の模索を経て、彼らは伝統的な「大而全」の工場建設モデルを放棄することにした。「長板を長板にし、短板をアウトソーシングする」という仮想経営モデルを採用し、設計研究開発と販売ルートの両端で力を入れ、自身が苦手とする付加価値の比較的低い生産段階をアウトソーシングし、社会的優位資源を十分に統合利用した。このモデルの選択は、企業の成長が遅いボトルネックを突破し、唐獅子ブランドを急速に発展させる道を歩んだ。
呉恵君によると、当時、この販売モデルを選んだのは、当時の唐獅子の最高の選択だったという。1995年に最初のブランド専門店が寧波市街地にオープンして以来、チェーン加盟モデルは店舗数の幾何学的な連年成長をもたらした。
現在、唐獅子はサプライチェーンの上流で、珠江デルタと長江デルタの千社近くの生産能力が強く、技術力が強い各製品の品種サプライヤーを統合し、各製品の注文は適時に会社の購買プラットフォームで合格サプライヤーに公開入札することができ、購買コストを削減するだけでなく、各条件が優位なサプライヤーを優先的に選別することができる。
将来の消費者を育成し市場地位を築く
「唐獅子製品は若いユーザーに位置し、将来の消費者層を考慮し、つまりブランドは消費者の共同成長に伴っている」と呉恵君は言う。今日の市場に勝つことは勝利ではなく、明日の市場を兼ねて未来の市場を掌握すれば、企業は絶えず発展し、最も真の勝者になることができる。
今日と明日の市場を育成するために、唐獅子は製品の勾配を丹念に設計した。若い消費者が自分を渇望し、個性を示す面が製品のアップグレードの需要をもたらし、単一の漠然としたレジャー概念は消費者の現在の需要を満たすことができなくなった。唐獅子は多くの有名な市場コンサルティング会社と共同で消費者研究を行った後、製品ラインをcampusとcityの2つのシリーズに細分化し、各シリーズの製品のテーマ研究開発により多元的なスタイルと潮流要素を注入した。
現在、各製品ラインの研究開発を満たすために、会社は上海、広東、浙江及び海外に複数の研究開発センターを設立し、年間に製品デザイン2500余金を開発し、製品構造が豊富になり、販売モデルは元の少金多量から多金少量に転換し、より大きく個別化需要を満たすようになった。
唐獅子は端末が最も良いメディアとブランドの伝播ルートであることを強調し、市場を開拓し、ブランドを作るために、毎年巨額の資金を投入して端末のイメージを最適化、調整、向上させる。
ブランド発展の需要に基づいて、唐獅子は2007年から「旗艦」拡張戦略計画を制定し、全国の各中核都市に500平方メートル以上の規模の体験店舗を配置した。ブランド伝播において、安定したブランド普及予算を維持し、価値のあるメディア資源を奪い、良好なブランドイメージを確立する。台湾の人気アーティストS.を相次いで招聘した。H.E、飛児楽団や次世代音楽人気王の蕭敬騰氏らがイメージキャラクターを務め、各ジャンルの音楽歌会や公益活動を行っている。
若い消費者層に対して、唐獅子は数年前からインタラクティブマーケティングプロジェクトの準備と普及を開始し、伝統的なルートを発展させた上で大規模にネット普及と電子商取引の開拓に入り、そして電子商取引を会社の長期的な発展戦略に組み入れた。同社はインターネットを通じて多くのインタラクティブを提供し、テンセントエンターテインメントチャンネルを冠し、庶民の代弁者を集め、若者に華やかな舞台を提供し、消費者の幅広い参加を引き起こした。
片手でルートの拡張をつかみ、片手でブランドの建設をつかみ、会社は徐々にそのブランドのレジャーアパレル分野でのリード地位を固めた。{page_break}
唐獅子は設立当初、自営と加盟の2つの形式を採用した。しかし、市場の変化に伴い、自営店の業績は加盟店ほど優れていないことが多い。自営店の弊害に直面し、ドンライオンは最終的にあきらめることにした。
これに対し、呉恵君は、自営放棄は一時的であり、将来的に自営をよりよく経営するためのものだと考えている。もちろん、放棄の前提は運営状況の悪いエリアであり、すべて放棄するわけではない。この措置の実施後、10以上の省都都市の自営店は前後して体制を転換し、経営機能を加盟顧客に任せた。
ここ数年の市場構造の変化に伴い、業界の競争は加盟顧客が運営と資源のコントロールにおいて絶対的な優位に立たなければならず、ブランドが地域市場で安定的に発展することを保証することができないことを要求し、これにより、唐獅子は続々と各地域ルート政策に対して加盟制から地域代理制に移行し、地域内の既存加盟業者の管理権を代理店に渡し、省級、地域レベルでは市場開発と運営管理を担当しています。
この転換について、呉恵君は、既存の加盟システムは1対1のサービス管理を採用する必要があり、これにより会社の比較的大きな管理資源を占有することができ、しかも加盟システムは1つ1つの店舗を発展させる必要があり、発展速度は相対的に遅い、加盟システムの中で顧客の質素が異なり、顧客の経営状態が悪い場合、会社のいくつかのマーケティング政策は実行時に多くの障害を形成する、現在の代理システムは発展・拡張が最も速いシステムであり、良質な代理店は会社が市場を迅速に占領するのを助けることができ、同時に代理店の顧客は自分で地域市場を管理することができ、これにより会社の管理資源の占用が少ない。
ブランドは自営を減らし、大代理店を育成し、会社は商品企画、販売指導、商品管理と店舗最適化サービスにもっと力を入れるようにしたが、代理店の市場化の特徴は市場をもっと盛んにすることができ、転換後、唐獅子の市場占有率は倍に拡大した。
しばらくの間の運営を経て、代理加盟制の優位性は十分に現れて、交換率が低下したため、代理店は次々と思考を転換して、代理店は更に市場に関心を持って、もとの盲目的な商品の奪い取りから合理的な注文に転向して、そして部下の加盟店を指導して、代理店は真剣に商品企画を学んで、商品の生産と販売に関心を持ちます。
同時に、唐獅子は国内外の専門家を招待して、代理店を育成して、代理店の合理的な注文を助けて、商品の注文を見定めて、代理店の管理レベルを高めて、市場の免疫力を強化しました。
代理店制度は全国的な一手を活性化させ、現在、各省都都市の500平方メートル以上の大型店は30店を超え、現在のサイトは代理制実施の2倍であり、唐獅子の市場地位を強化し、コア市場で大型旗艦ブランド体験店の開設に力を入れ、これによりブランド伝播効果が大幅に向上し、製品の商業有効性が大幅に向上した。
代理店の加盟制が全面的に押し出された後、唐獅子は先物注文制を打ち出した。つまり、元の「配補制」から「注文制」に転向した。
「このメカニズムは商品の迅速な反応能力をさらに加速させ、経営リスクを下げ、注文会で顧客が自ら注文した」と呉恵君は述べた。
先物制が導入される前に、同社は往年の販売経験に基づいて生産していたが、この生産モデルには、計画と販売の矛盾があった。先物注文制を実施した後、代理店がもたらしたのは市場の最新情報で、注文会の現場、計画、設計、マーケティング部門の従業員は顧客に今季の新製品を推薦し、市場からの最新のフィードバック情報を得ることができ、製品がより正しい」と述べた。
先物注文制発売後、唐獅子の売上高、利益などが急速に伸びたことは、以前ではほとんど考えられなかった。
15周年の際、呉恵君は、ここ数年ハードウェアへの大投入のほか、人的資源への投入は前例がなく、設計からマーケティングからブランド企画まで業界トップの人材が加盟し、既存チームの育成、各級の雇用の職業発展などの投入は業界トップを走っていると率直に述べた。
「ソフトパワーとチーム全体の革新意識は、私たちのブランドの将来の持続的な発展を維持するための根本的な保障になるだろう」と、将来の展望について語った呉恵君は、「当社の企業の発展目標は株主の利益を創出するだけでなく、社会のために良好な就業環境を提供し、上下流産業のために良好な発展空間を提供し、価値のある社会的責任のある企業を創造し、良好なビジネスイメージを確立することである」。
新たな発展に直面し、唐獅子は「5年間の発展、百億の販売」という壮大な目標を掲げ、2015年までに販売拠点5000店、販売規模100億元を実現し、全国立体化された販売ネットワークを構築し、中心都市に500平方メートルを超える面積100店のイメージ店舗を建設する計画だ。同時に、ブランド競争力と影響力を高め、総合競争力は業界3位に入った。
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