마사, 펜니, 메시 3대 백화점 변모 중 출생업자, 고관 교환, 쓸데없는 악보

최근에는 대표적인 실체 소매 거두들이 또 새로운 고민을 벌이고 있다. 노상 상담에 대한 실적 침체, 생존 위기에 대한 혁신 모델을 제외하고는 회사 내부 관리층에 손을 댔다. 미국 펜니 백화점 (J.C.Penney)이 대대적으로 관리층을 교체했고, 메시백화점은 100여 명의 고관들을 제재했다.

어쩌면 글로벌 백화점이 직면한 생존위기의 심각함을 반영해 일련의 기술 혁신 무과에 이어 패턴을 바꾸어 계속 출로를 찾아볼 수밖에 없다.

오늘'혁신'이라는 단어는 아마 실체 소매 전형에서 가장 자주 언급됐을 것이다. 심지어 새로운 진부한 어조인 거두들이 자기도 모르게 말하며 소비자들이 자기도 모르게 듣고 있다.

미국 작가 스코터 백쿤은 늘 혁신을 하고 있어서 혁신적인 이 단어를 헷갈리게 만드는 방법과 사물을 혼동하고 있다고 말했다.

일반적인 상황은 사람들이 해결 방안을 표현하기 위해 새로운 단어를 사용한다는 것이다.

2월 2일 2018재년 4분기 펜니 백화점 매수가 전년 대비 8.4%에서 37.86억달러, 분기 순익은 2017년 4분기 2억42억42억달러, 주식 수익 0.777달러, 주식 수익 0.24달러로 69.0%에 이르렀다.

CNSPHOTO 제공

큰 환경 삼거두 의 나날 에 얽매여 괴로워하다

전통백화점은 전기업체의 충격 아래 자신의 전형과 탈락을 포기하지 않았다.

그러나 각종 시도 성공 여부는 기업의 자체 시야와 실력에 달려 있어 전체 소매업 대환경의 영향을 더 받는다.

2월말 영국 마사 백화점은 온라인 생선상인 Ocado Group plc 를 조직하여 지주 50% 의 합자회사를 건설하고, 7억 5000파운드의 이 전상 영국 소매 업무의 50% 의 주식을 인수했다고 발표했다.

마사 백화점은 양측의 협력을 마사 식품이 영국에서 가장 빨리 성장하는 온라인 식품업계를 통해 빠른 성장 통로를 제공할 수 있도록 전략적 흡인력을 갖춘 노선이라고 밝혔다.

현재 Ocado Group 평균은 매주 70만여 명의 고객에게 5만여 개의 상품과 29만개 주문서를 제공해 영국 온라인 잡화시장의 15%를 차지하고 있으며 지난 3년 13%의 복합성장률을 거뒀고, 그룹 소속 Ocado Smart Platform 시스템이 완전히 지능화되어 소비자들은 자체적으로 주문을 받으며 가장 편리한 쇼핑 방식을 즐길 수 있다.

협의에 따르면 합자회사는 202020년 9월부터 Ocado.com 도메인 거래를 시작해 M &S 브랜드, 제품 및 고객 데이터베이스를 정합한다.

마사 백화점 최고경영자 스티브 로는 과거 회사의 업무 발전에 대한 잘못을 인정했으며 마사 백화점은 전기 상업의 추진이 느린 데다 영국 소매 시장의 유량에 대한 반응이 둔하다.

하지만 경쟁 상대들이 전력 업무를 확장하는 배경 아래 펜박사는 마사 백화점의 복장과 식품 가격은 모두 경쟁 우위를 잃었다고 말했다.

경쟁 우세를 잃은 것은 마사 백화점뿐만 아니라 펜니 백화점도 마찬가지다.

펜니 백화점은 현재 재년 18개 매장을 폐쇄하고 있는 가운데 3개는 이미 폐쇄를 선언했다.

2월 2일 2018재년 4분기 펜니 백화점 매수가 전년 대비 8.4%에서 37.86억달러, 분기 순익은 2017년 4분기 2억42억42억달러, 주식 수익 0.777달러, 주식 수익 0.24달러로 69.0%에 이르렀다.

열세 하에서 막 3개월간 펜니 백화점 CEO 길도 (Jill Soltau)가 자신의 관심점을 의상 업무에 뛰어들었지만 시장은 별로 좋지 않다.

분석사는 이 업계의 경쟁이 치열하고 모리가 높지만, 펜니 백화점은 차이화 경영이 높은 수익을 얻기 어렵다고 생각한다.

펜니 백화점과 비교하면 메시 백화점의 날도 어디 갈 수 없다.

2019년 2월 2일 재년 4분기 메시그룹은 7억 40억 달러의 순이익을 기록하며 전년 동기 13.47억 달러의 45.1% 급감했다.

이 그룹은 2018년 연말 휴일 시즌이 끝나자 올해 1월 10일 연수입 및 영리 전망을 낮추고 여장 운동복, 가정복, 패션 액세서리, 패션시계와 화장품 수요를 낮추고 있다.

메이시그룹은 올해 원피스와 고급보석, 대품 상품, 남성 정장, 여성화, 미용 등 우세한 품목을 벗어나 업그레이드한 매장 수는 지난해 50개에서 100개로 늘어나고, 그 중 45개 매장에서 고객을 끌어들일 수 있는 할인 업무 Backstage 를 도입했다.

자구는 여태껏 중단된 효과가 예기치 못한 것이다

많은 백화점과 마찬가지로, 마사, 펜니, 메시의 자구는 줄곧 멈추지 않았다.

그러나 이런 자구조치가 성공의 손꼽을 수 있다.

많은 백화점이 전형적인 발걸음을 내딛고 한동안 걸어온 뒤에도 이 길이 순조롭지 않다는 것을 발견하고 전형된 기업이 예기되지 않았을 뿐만 아니라 오히려 더 많은 문제를 겪고 있다.

2016년 마사 백화점의 최고경영자는 새로운 얼굴로 바꿨다. 스티브 로는 회사를 회생시키려 애써 마사를 대도끼로 개혁했다.

그러나 오늘날까지 이 개혁은 성과를 보지 못한 것 같다.

마사 백화점의 복장 업무가 회복되지 못하고 식품 업무도 1차 성장 이후 완화되기 시작했다.

다시 소생마사는 희망이 없는 상황에서 스티브 ·로가 또 타이틀 카드를 시작하며 최종 1 /3업무를 온라인 판매를 통해 온라인 생생생전기상 Ocado 와 호흡을 맞췄다.

펜니 백화점은 마사 같은 문제에 직면한 것 같다: 같은 가게의 판매가 지속적으로 저조해 복장 구독 업무를 중단하고 대형 가전 업무에서 퇴출을 선언했다.

가전제품 판매는 펑니 백화점 전임 CEO 말윈 에리슨 (Marvin Ellisson)의 주도로 2016년에야 판매를 회복하기 시작했다.

앞서 이 업무는 펜니 백화점의 판매 유별에서 30년 만에 사라졌다.

현재 패션업체의 신흥 패턴으로, 복장 구독 업무도 펜니 백화점은 2017년 말부터 전기상인 보무플라닷컴과 호흡을 맞췄다.

지르 소도는 또 관리층의 재편을 동시에 진행했고, 경쟁 상대 타지트 (Targe)를 채용하는 의상과 액세서리 판매 기획 고급 부총재는 미셸 라슬로 (Micheelle Wlazlo)를 수석 비즈니스 관으로, 이 회사의 계획과 고급 부총재와 분배, 자산 보호 고급 부총재도 새로운 임명을 갖췄고, 이 회사의 CFO 는 아직도 찾고 있다.

메시 백화점은 관리층의 규모를 줄이고 원가를 절약하기 시작했다.

메시 그룹은 재보에서 새 원가 삭감 계획은 고급 관리층을 간소화해 공급 사슬 효율을 높이고 재고관리 및 재고관리 강화, 더 넓고 건강한 고객의 기초를 강화할 것이라고 지적했다.

메시그룹은 현재 2019재년부터 연간 1억 달러를 절감할 것으로 알려졌다.

메시 그룹의 이런 조치에 대해서는 시장이 인정되지 않는 것 같다.

분석사는 매출을 촉진하는 것이 이 그룹과 백화점 전체의 소매업이 가장 절실히 해결해야 할 어려운 문제라고 생각한다.

변화를 추구하면 맹목적으로 창조해서는 안 된다.

마사나 펜니 백화점, 메시백화점이나 바뀌는 과정에서 재생을 쫓고 있다.

어쨌든 이 소매업에서 근본적인 변화가 일어나고 있는 시대는 변하지 않는다면 전통백화점은 곤경과 파멸에 직면하고, 변함도 마찬가지로 죽음에 직면할 수도 있지만, 재생의 희망이 더 있다.

하지만 구변은 맹목적으로 할 수 없고 혁신도 마음대로 하지 않는다.

하버드 상업 평론의 글은 창조의 정수를 보장해야만 성공할 수 있다고 한다.

문장은 몇 가지 혁신에 관한 원칙을 총결했으며, 각 원칙의 전반 말에는 우리는 귀에 익고, 후반구는 우리가 보지 못한 ‘ 동전의 다른 한쪽 ’ 이다.

아마존 CEO 베소스는 “실패를 감싸야 한다. 그렇지 않으면 상응적인 혁신을 할 수 없다 ”고 명언했다.

그러나 하버드상업평은 "동전의 다른 한쪽"이라며 실패를 감싸 줄 수 있지만 무능함을 용납할 수 없다.

회사는 건설적 실패를 포용해야 한다. 이런 실패는 뒤의 사업에 새로운 지식과 경험을 가져올 수 있다.

그러나 회사에서는 무능함을 용인해서는 안 된다. 특히 기술이 평범하고 사유 경솔하고, 작업 습관이 엉망이고 관리 능력이 부족해서 생긴 실패는 절대 용납할 수 없다.

‘뉴욕타임스 ’는 아마존에 관한 보도를 한 적이 있다. 이 보도는 현임과 전임 아마존 직원 100명을 넘는 내담에 대해 진상을 밝혀냈다. 아마존 직원들이 성적 스트레스로 사무실에서 울었다.

뉴욕타임스는 심지어 이 현상에 이름을 지어 ‘ 좌상 문화 ’ 라고 불렀다.

그 다음은 과감하게 실험을 해야 하지만 고도의 규율성이 있어야 한다.

과감하게 실험을 하는 것은 삼류 화가처럼 아무렇게나 물감을 화포에 뿌린 것은 아니다.

고도의 규율성은 실험을 진행하기 전에 조심스럽게 분석하고 잠재력을 갖춘 실험을 선택하고 엄밀하게 실험 절차를 설계하는 것이다.

이 점을 이루려면 처음부터 또렷한 기준을 세우고 흐름과 규칙을 설정하는 것이 가장 중요하다.

바람피그쉽 Pipieering. 유명한 실험을 통해'킬러 실험'(킬러 exper experments)이라 불리는 실험 항목의 치명적인 결함과 은해를 찾아서 판단을 해보자.

모두가 안 된다고 생각한다면 이 실험을 포기하고 바로 다음 것으로 바꾸자.

이렇게 하는 장점은 처음부터 최초의 가설이 틀릴 수 있다는 것을 알 수 있다. 실제 조작 과정에서 문제가 있으면 과감하게 취소하거나 포기하는 것이 오히려 새로운 사물의 위험과 대가를 대폭 낮출 수 있다는 것이다.

이 같은 방법으로 이 회사는 20년 가까운 역사에서 수십 개의 세계급 생물을 창조했다.

셋째, 지속적인 혁신을 원한다면 기준을 명확하게 판단하는 실험이 필요하다면 다방면의 협업이 필요하다.

문장은 혁신체계가 각 방면의 자원을 집합해야 한다고 지적했으나 결국은 누군가가 결정을 내리고 이 결정을 책임지고 개인의 질책은 협작의 효능을 촉진할 수 있다는 것을 자책하고 있다.

하버드상스쿨의 한 고전 사례는 2003년 아마존이 운행을 준비하고 있었고 당시의 담당자는 앤디 제이시 (앤디 Jisy), 그가 직면한 가장 큰 도전은 과연 어떤 서비스를 내놓아야 할지 계획하고 있다.

당시 운서비스가 전 세계에 새로운 분야이기 때문이다.

당시 제시는 찾을 수 있는 모든 자원을 소집해 건의와 지지를 구하고 판단의 근거로 최종 결정을 내리고 추진했다.

현재 아마존은 윈서비스라는 업무로 연간 영업 규모가 120억 달러에 이른다.

결국 기업 조직은 편평화되어야 한다.

애플, 마이크로소프트, 구글, 페이스북, 아마존 같은 거사들은 새로운 이름으로 알려진 것 외에도 하나의 공통점은 모두 편평화 조직 구조를 채택했다.

그러나 하버드상업평론은 이들이 보지 못한 것은 편평화의 구조 뒤에는 이 회사들이 강대하고 원대한 지도자들이 있고, 이들은 모두 전 회사에 명확한 발전 목표와 핵심 원칙을 전달할 수 있다고 밝혔다.

자동차 업계의 전설적인 인물인 세르지오 몰조 (Sergio Marchionne)이 두 대 자동차 업체인 피아트와 클레슬러를 단시간 동안 이 두 기업이 손익을 이룰 수 있게 해 뉴거래소에 올랐다.

자신의 관리 방법에 대해 말조나는 “이 두 기업에서 같은 원칙으로 개조를 추진하고, 우선 조직편평화와 의사 결정자들의 거리를 줄이고, 문제가 생기면 당사자에게 직접 알려야 한다 ”고 설명했다.