무인량품은 어떻게 중국 소비 업그레이드의 레벨이 되었습니까?

없다

"슈퍼 브랜드는 줄곧 볼 수 없는'상업괴수'로 일본에서 서민으로 중국 판매가격은 비싸다. 자지, 대중, 중산은 그것에 대한 이해를 하고, 8000가지 상품의 방대 소매집합은 꼭 황금 지역에 열려야 한다.

핵심 층.

상업상의 고도타와 브랜드의 이상이 저조해 제품의 스타일은 냉담하지만, 인기를 끌고 트렌드를 이끌고 있는 것은 일본 경제의 하행의 산물이지만, 중국 소비 업그레이드의 플랫폼이 되고 ….

어떻게 중국 상업의 호기심을 자극하지 않을 수 있습니까?

슈퍼마켓에서, 세계 일류 소매업체까지

1980년 무인양품은 일본 서우 슈퍼마켓의 자유 브랜드로 태어나 위치를 정하고 합리적인 데일리 (1313) 로 이념을 주장하며 1990년 서우에서 수중에 모든 경영권을 획득하여 서우와 격리해 연쇄화 복장 도로를 열었다.

두 차례의 성장위기를 겪었지만, 결국 문점이 유미, 서남아시아, 대양주 등 전 세계 27개국과 지역을 경과해 2015년 소득 규모가 3000억 위안을 돌파한 세계 일류 소매업체로 발전했다.

정의 이념, 제품 시리즈

무인인지품은 슈퍼마켓 매장에서 자체적으로 브랜드 제품이 발전한 체인 소매업체로, 그 핵심 제품은 제품의 지속적인 흡인력은 무인품으로 정의된 독특한 브랜드 이념과 이념을 각 제품 디자인에 침투한다.

브랜드 이념 정의 면에서 무인양품은 일본 소비 하향 추세: 실용을 본질로 상품보다 높은 품질, 품질, 질감, 환경 보호, 소비자 구구상전 기반, 낮은 마케팅 비용을 실현할 수 있다.

또한 제품의 디자인을 극히 중시하고 브랜드 이념의 연속과 상품을 보장하는 집객력: 연합 프로그래밍은 디자인과 제품 디자인을 중시하는 스타일을 통일하고 연동 판매를 실현하여 단가를 계속 올리고 있다.

1 、이념

MUJI 에 대한 이념에 관해 설계 총감은 ‘디자인의 설계 ’에서 이렇게 묘사했다.

“추구하는 것은 ‘이렇게 좋아 ’가 아니라 ‘이렇게 하면 돼 ’다.

그것은 가치를 받아들일 수 있는 품질: 절제, 양보, 초연 한 이성, 글로벌 이성 가치라고 할 수 있으며, 극단적인 시각 사용 자원과 물체의 철학을 극단적으로 창도한다.

MUJI 이념은 일상 생활의 토대성 과'보편성'을 지적한다.

이 근원은 역사에서 비롯된다.

1978년, 제2차 석유 위기 폭발, 일본 경제의 고속 성장이 종결되자 소비자들은 가격보다 높은 상품을 찾기 시작했다.

이것은 일본의 대형 슈퍼마켓을 서로 다투어 자연의 브랜드를 개발하도록 촉진시킨다.

1980년 일본 서우 슈퍼마켓은 자체 브랜드, MUJI 가 탄생했다.

목내웅 첫 번째 사장은 모든 화초한 이미지의 포장과 익살에 위치해 편의성과 우수한 품질만을 남겨 두었다.

김정명에서는 이런 이념이 지나지 않아 물욕이 횡류하는 사회 아래 입업의 본전이다.

세계에 많은 상품이 존재하는 것은 더 편리하게 사용하기 위해서가 아니라 더 잘 팔기 위해서다.

상품의 본질을 추구하는 방법은 MUJI 를 오가며 시간을 보내지 않을 것이다.

금정설.

양품계 기획 4대 사장으로서 김정명은 무진의 침착을 여러 차례 입증했다.

1993년 서우에서 17년 일했던 김정명은 무지의 상품개발을 맡았고, 목내정웅, 전지 일광, 못지일자, 산요사 등과 함께 일하기 시작했다.

"그들에게서 디자인과 미에 대한 지식을 많이 배웠다."

금정 추억설.

1990년부터 1999년까지 MUJI 의 매출액은 245억 1억 1억 엔으로 10666억 엔으로 오르며 경영이익은 1.25억 엔에서 133억 6억 엔까지 올랐다.

그러나 휘황은 오래 지속되지 않았다.

과도한 판매 실적을 추구해 디자인 개발 이념을 소홀히 하고, 매장 확장이 너무 빨라졌고, 평가 상대의 저항을 당했고, MUJI는 2001년 한때 39억엔의 손실을 입었다.

회사가 파산할 지경에 이르렀고, 둘째 사장은 훈훈을 품고 사임했다.

이후 삼임 사장의 송정충삼은 3년간'V'의 개혁을 통해 다시 정상 궤도에 접어들게 하고 있는 그는 38억엔의 불량 재고 지불을 일일이 봉송했다.

개혁은 이로부터 서막을 열었다.

양품계 상무이사를 맡고 있는 김정명은 송정충삼의 좌익 오른팔로 발돋움하여 결책층에 들어섰다.

송정은 회사 관리에 중점을 두고, 김정명은 영업과 상품 개발을 책임진다.

그는 송정을 동행하여 MUJI 전국 문간을 방문하고 퇴근 후 각 점장은 술집에 가서 이야기를 나누며 상황을 파악했다.

처음에 점장들은 두 사람을 믿지 않았고, 송정, 김정 두 사람이 시간을 소모하는 데 1년간 부하에게 ‘ 심방 ’ 을 풀어 주었다.

신드롬을 파악한 뒤 송정충3은 내부 개혁을 시작한다.

개혁 핵심은 귀환 상품 품질, 송정충3, 디자인 대사 원연구를 초청하여 MUJI 예술 총감으로 제품 설계 이념을 개선하고'편리 사용'의 본원을 되찾는다.

브랜드의 재소운동도 계속 펼쳐진다.

2001년 MUJI 는 인터넷과 소비자 소통을 통해 기획안을 마련해 네티즌에게 의견을 모으고 고객의 마음에 가장 이상적인 상품의 기본 특징을 통찰하기 시작했다.

개발자는 네티즌 의견을 정리하고, 중 선택방안을 선택해 투표 선택, 득표수 최고자는 샘플을 만들어 가격을 정한 뒤 MUJI 는 예약을 받고 주문서 최소 생산량에 이르는 상품화다.

이에 따라 MUJI 는 2002년 대형 모래주머니 같은 게으른 소파를 내놓았고 한 달 최고 8만개로 매출액이 10억 엔에 달했다.

2년 후 MUJI 의 업적은 다시 정상으로 돌아갔다.

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“나는 소나무에서 많은 직업 방법을 배웠고 유연함을 배웠고, 과거처럼 거칠게 행동하지 않았다.”

김정정은 그중 가장 중요한 업무 방법은 소비자 조사 연구라고 명시했다.

2003년 MUJI 는'관찰'이라는 개발계획을 실시해 개발팀은 소비자를 직접 방문해 일상생활을 관찰하고 방안 구석구석 구석구석, 그리고 상품마다 사진을 찍어 사진을 올리고, 사진에 대한 논의를 받고 있다.

이 행동은 꽤 성공적이다.

예를 들어 개발자들이 응답자의 집에서 원형 환장병을 발견하는 것은 욕실의 벽, 욕조와 접촉이 어렵다는 것을 발견하고 결국 사각욕실 환장병을 내놓았는데 인기를 끌었다.

김정명은 송정으로부터 배운 또 다른 직업 방법은 ‘ 대대적 릴레이 경영 ’ 이다. 즉 ‘ 간단한 규칙에 따라 조직 운영을 추진하는 것이다.

송정은 부실한 재고에 시달리는 무진 (MUJI) 이 새 상품을 중제할 만한 기준치를 판단하는 데 쓰였다.

예컨대 여성복은 매출 일주일, 남성복은 판매 2주 후 판매량이 예상 수량 130% 이상에 이르면 추가 주문이 가능하다. 70% 미만 이용하면 원단을 이용해 디자인을 바꾸고 다시 만들어야 한다.

2008년 김정명 부임은 양품계 4대 사장이 됐다.

그 전임으로 볼 때, 디자인이 긴 회사를 관리하고 관리자는 각 종류의 운영 자료를 심혈을 기울여 상품개발에 정교하게 해야 한다. 김정명은 양자가 겸비한 사람이다.

2 、디자인

이번 해는 금융위기를 맞아 MUJI 실적이 부진했다.

김정명의 대응 전략은 2009년 상품전략위원회를 설립해 ‘고객에게 추천할 수 있는 전략 상품 ’을 선별할 수 있도록 ‘상품의 총수를 포함해 전체 상품의 25%, 매출액은 50%에 달한다.

김정명 역시 전략 상품을 두 종류로 나눈다.

화장수 같은 평가 계열 제품.

또 다른 종류는 직각 양말, 하이칼라 가렵지 않은 양모셔츠 등 프리미엄 시리즈 제품이다.

상품의 본질과 편의성을 추구하여 무지의 제품 개발 과정은 상당히 다르다.

일본 소매 선두업체 대영 (DAIEI)을 비롯해 자체 브랜드 ‘SAVING ’이 개발할 때 제조업체와 협력했을 뿐, MUJI 는 각각 기획, 디자인, 매매 매출에 이르기까지 매각층 관리가 참여했다.

제품 설계 방안이 최종 통과되더라도, 제품은 더욱 가혹한 관문을 앞두고 있다.

일본 정상 디자이너로 구성된 외부 상담위원회는 ‘무지의 이념에 부합할지 엄격히 논의했다.

경성 지표는 상품을 포함해 유행세를 추월해서는 안 된다. 풍후가 지나면 상품이 브랜드 이미지를 끌어올려야 한다.

외부 자문 위원의 집단 인정을 받아야 제품이 최종 승진할 수 있다.

"가장 흔한 탈락은 디자인을 하는 사람이 상품이 팔릴 수 있을지 생각하지 않는다."

김정명 해석설.

김정명은 절제 및 역유행을 강조했다.

과도한 소비는 많은 순박한 것이 서서히 사라질 수 있다.

유행에 대한 입면으로 무지가 추구하는 것은 오랜 내구성, 고도의 보편적인 디자인 및 소재, 적절한 가격을 높이지 않고 좋은 기호적인 디자인과 색깔을 증가시키지 않는다.

김정정 명설.

MUJI (상해)상업 유한회사 영업 담당 성천탁도 제안문구와 주방용품 등을 기각한 바 있다.

"그 당시 이 물건은 다른 브랜드와 어떤 차이가 있는지 묻혔습니다. 상품구매 후 고객에게 어떤 혜택이 있는지 묻는 등 김정 사장은 이런 질문을 많이 했습니다."

성천탁설.

MUJI 를 구동하기 위해'편의성 사용', 김정명은 두 핵심 관리 부문을 설립하고 직접 관리했다.

한 사람은 소비자에게 광범위한 생활양품 연구소를 향하여, 사용자는 상품 개발, 시매, 정식 매각 등 단계에서 의견을 제공할 수 있으며, 금정은 개인메일을 채택할 수 있도록 건의 진도를 촉구할 수 있다.

또 다른 하나는 디자이너가 수요를 적극적으로 찾는 상품 종류 개발부, 그 문하에 생활, 복장, 식품부 등 3대 지점으로 제품에 대해 정기적으로 업데이트 설계를 점검했다.

이렇게 설계 과정은 왕왕 상당히 우여곡절이 든다.

송정충삼이 상품설계를 모집할 때, 사실 두 줄 사이를 적당히 흔들어 놓았다.

약간 라디오 볼륨을 조절할 때, 어떤 볼륨이 자신에 맞는지 모르니까, 조금만 더 들어오고 다시 돌아와. 조금만 더 돌아와. 바로 이런 과정이다.

왕 교수 (王) 회장은 무진 (MUJI) 중국 구총지배인 왕흔이 설명했다.

예컨대 MUJI 는 냉장고에 넣어 찬물을 만드는 냉수통 즉 네 차례의 개조를 겪었다.

디자이너는 일본의 냉장고가 보편적으로 작다는 것을 발견하고 큰 냉수통은 직립할 수 없어 옆면을 평면으로 만들어 냉장고에 굴지 않고 통의 입구가 밀봉되고 평방시 물이 넘치도록 방지했다.

일부 여성 소비자들은 물을 가득 실은 후 물통이 너무 무거워 평방으로 꺼내 쓰기 힘들고, 디자이너 또한 물통 옆 옆 에 호형 홈 을 더해 역점을 증가시켰다.

이 냉수통 역시 차를 끓이는 찻주전자로 삼을 수 있다. 이후 소비자 역시 통내 여과망에 대한 개선을 제안하고 디자이너 최종 사진은 전부 수거할 수 있다.

김정명은 간혹 전략 상품을 직접 발굴해 예비품은 흔히 큰 테이블에 놓여 있으며, 김정, 개발과 개발을 위해 각 부장, 유명 디자인 컨설턴트 컨설턴트 평가를 받는다.

이 방법은 꽤 효과적이다.

2009년부터 2012년까지 25% 의 전략상품이 실현한 매출액은 18% 에 비해 50% 로 올랐다.

매출이 증가해 공장은 주문서에 대해 더 큰 규모의 생산을 할 수 있어 더 높은 모금리를 실현할 수 있다.

MUJI 제품도 독보적인 디자인으로 주목받고 있다.

2006 ~2011년 연간 74%, 평균연령은 34세인 일본 여성이 매달 3.3회 MUJI 를 찾는다.

오랜 세월의 상품 개발 경력은 김정명의 후각이 예민하고 품위가 비속하다.

게으른 소파는 이미 클래식, MUJI 현재 전자 제품 판매량, 심택직인이 디자인한 벽걸이식 CD 기, 금정에서 발굴했다.

일반적인 CD 기는 영원히 평평하게 누워 있는 디자인과 달리, 심택직인이 디자인한 CD 기는 네모난 환기부채를 벽에 두고, 스위치를 하는 것은 일반적인 버튼이 아니라 늘어진 끈이다.

금정은 당시 소박하고 상큼한 외관과'딱 봐도 알 것'의 사용법을 보고 시장에 몰입했다.

벽걸이식 CD 기가 출시된 지 8개월 만에 0.6% 의 시장 점유율을 얻었다.

김정명 역시 최첨단 디자이너와 다정하다.

중국 생활 방식에 더욱 적합한 디자인을 발굴하기 위해 MUJI 는 일본의 MUJI 를 창립하여 1313 AWARD 설계대회에서 중국을 이사시키며 심사위원은 일본 국보급 디자이너 심택직인, 원연재 외에도 많은 중국 면모를 포함하고 있다

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미국 마성 이공학원 건축학과 장영화, 플리즈 건축상 수상자 왕제는 평면설계도깨비 진유견, 일본 로ong 평면설계대회 최고상 수상자 유치치 등이 모두 이름을 올렸다.

이 디자이너는 모두 김정명이 초청해 왔다.

"그는 마력을 가지고 있어서 이 대사들이 MUJI 를 완전히 인정할 수 있다."

왕문흔.

그 원인은 김정명이 디자이너들의 스타일을 마음에 두고 대화를 할 수 있다는 점이다.

그 자리에 숙박된 호텔 안에서 김정정은 어떤 의자가 심택직인의 손에서 나오는 것을 알아차렸다.

“내가 뒤져 보니 의자 뒷면이 정말 진택한 이름이 있는데, 그는 작은 찻탁자를 보고 디자이너의 이름을 바로 말했다.”

왕문흔.

장영화는 MUJI 제품 개발에 초청됐다.

2년 전 김정명은 중국 바람이 짙은 침대 — MUJI 의 시장 조사 연구를 통해 갓 입업한 청년 생활공간이 제한되어 있으며, 다용도, 사용 효율이 높고 부지런히 작은 침대가 필요하다.

장영화는 뮤지와 같은 디자인팀이'무너진 그룹'이라는 침대의 디자인 작업을 시작했다.

병상 조합은 개발부터 면생까지 반복적으로 수정을 거쳐 2년반 이상 걸렸다.

그것은 길이가 1.6 ． 1인 1센티미터 주체와 두 개의 길이가 0.4미터 맞춤부분으로 구성되어 다른 조합 방식으로 채팅용할 수 있으며 잠과 쉬는 침대로 쓸 수 있다.

처음에 장영화는 주체 부분의 길이를 1.5미터로 설계했으나 이 길이를 두 사람의 채팅으로 약간 붐비고 1.6m의 길이가 어린이 침대에 더 잘 어울렸고 수 역시 주체의 길이를 다시 개선했다.

MUJI 는 심지어 장영과 구성 요소를 연결하는 연결 연결 위치와 수량을 반복한다.

"매트리스 지하에 걸리면 다른 사람이 닫는 게 귀찮을 것 같아요. 고리가 많이 걸리면 견고하지만 조합을 하기엔 귀찮아요."

장영화설.

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최선의 방안을 마련하기 위해, 양자 우편물 소통이 무수히 바쁜 경우 공항에서 설계 토론이 끝나면 각자 다음 목적지에 도착할 수 있다.

장영과 기억에 남는 것은 무진이'투타 그룹 '안전성에 대한 가혹한 요구다.

침대를 양호한 지지도를 유지하기 위해 설계 건축을 길게 하는 장영화는 침대 밑 가로로 가로를 끼고 아름달린 나무 쪽을 힘으로 삼았고, MUJ의 디자인팀은 아이들이 침대에서 뛰는 것을 고려해 침대에서 뛰는 힘을 견딜 수 있는 강도를 확보하기 위해 최종 설계 방안은 침대 밑 옆 옆 옆 옆의 모든 가로줄들을 힘으로 바꿨다.

3 、진열하다

상품 개발 외에도 김정명도 미학을 진열하는 것을 중시한다.

그는 실용적인 수요와 실용적인 편리성을 추구하는 디자인에만 의존하고 있으며, MUJI 는 그 문점에 연루된 window (window) 에 의존해 지갑을 장악하는 데 충분하지 않다는 것을 잘 알고 있다.

상품이 진열된 후, 로고, 선명한 무늬가 없고, 광고가 없고, 모델이 없는 MUJI 는 반드시 번복된 상품진열로 고객을 정복해야 한다.

한 MUJI 직원은 새로 가게를 열고 가장 힘든 일을 진열하는 것이며, 각 매장은 이를 위해 일주일에서 3주 동안 소모해야 한다고 털어놓았다.

MUJI (상해) 기획부 부장 후혜방 씨가 이에 대해 감회가 깊다.

그녀의 절반은 외지에서 상품 시각 기획 (VMD)을 책임진다.

개업을 앞둔 상하이 환경무역 아이apm점으로 진열하기 전에'공중비행인'의 호는 장사 신점을 확인하고 광저우 현지의 첫 문점을 시찰했다.

2013년, MUJI 는 중국 역사상 전례없는 확장인 1년 안에 새롭거나 새로 개업한 점면 총계가 45개에 이른다.

모든 신점의 개업은 기획부의 진열 확인을 거쳐 기준화를 최대한 확보해야 한다.

진열사업은 최초로 동개발부의 소통을 시작으로, 후자는 VMD 에 기본적인 소비정보를 제공할 것이며, 백화점 주변 환경, 상권 내 소매 매출액, 점면, 정거장 거리, 고객 수, 물업계 임대자 수량, 지역 소비자 연령 및 남녀 비율, 백화점의 객류 동향, 그리고 주변은 상구, 거주구, 학구 등 세부사항이다.

VMD 는 이 매장마다 전시된 상품의 종류와 수량을 확정한다.

소비 주요 집단이 여성이라면, VMD 는 매장 입구에 여장 및 뷰티 제품, 상권 부근에 어린이 오락 시설을 보유하면 문구류 상품의 진열은 더욱 눈에 띈다.

MUJI 문점 주변에서 분석하는 관건은 표준화할 수 있는 설점 기준서 한 권에서 비롯됐다. 전일본 본부에서 문시 개발업무를 담당한 부장 덕강 씨의 손에서 비롯됐다.

성지를 확보하기 위해 독일강은 종종 직접 현장에 가서 다섯 번 정도 실사할 수 있다.

통상적으로 택시를 타고 이 상권을 둘러싸고 장거리 고객으로서 기사와 대화를 통해 각종 정보를 얻는다.

이후 그는 직접 운전할 것이며 평상시나 주말에 반경 10킬로미터 좌우의 각종 상황을 자세히 확인하고 있다.

지정 목표 부근에서 그는 7부터 8시간까지 머물러 영업, 정오, 오후 3시와 영업 전 상황을 관찰할 것이다.

중국, MUJI 진열기준은 일본 본부 진열 패턴과 본토 VMD 구상의 혼합체다.

통상 일본 본부는 상품 진열의 방법론을 내놓는다.

예를 들어 큰 화물대의 하층은 판매구역을 위해 고객이 물건을 인출하는 것을 편리하게 하고, 중층은 전시구역으로 제품의 용도를 전달하는 데 쓰이고, 고위 진열구역은 고객들에게 시각 충격력을 제공한다.

MUJI 의 진열철학에서 모든 상품의 진열은 왼쪽에서 우로 순차적으로 깊고 작은 것에서 큰 기본 진열규칙을 따라야 한다.

훈련을 기다리는 진열사는 매장 실습을 6 ~12개월 동안 진열 방법을 살펴야 한다. 최종 방안은 중국 고객의 선호도 수준, 매장 주변 상황, 기획 활동 주제 등에 따라 정제해야 한다.

대규모 진열구역이 확정된 후 MUJ는 계속 세분진열될 것이다. 이는 “ 설득력 ” 중 가장 오랜 시간을 소모하는 부분이다.

대다수 소매상들은 화물대 공간 크기에 따라 상품을 진열하는 관용으로, MUJI 는 먼저 진열안을 설계하고, 방안에 따라 상품의 양상 화물 선반 및 포장 도구를 정정하는 것이 상품과 상품, 상품과 소품과 비합이 맞지 않아 포만감이 고객에게 강한 시각 충격을 줄 수 있다.

모든 상품은 MUJI 의 상점에서 자신의 정확한 좌표를 가지고 있다.

VMD 는 본부의 기본 방법론에 근거하여, 모든 화물가들이 진열도를 설계한다.

기본 상품은 정상 진열에 쓰였으나 옆 상품은 전략 상품과 판촉 제품에 사용된다.

이 사진은 선반의 한 층씩, 왼쪽에서 오른쪽으로 어떤 상품을 놓아야 할지 정확하게 밝히고, 바코드로 최종 확인할 수 있다.

대형 화물선이라면, VMD 는 후기 완성 효과도를 추가한다.

아직 개업하지 않은 상하이 무역 아이apm 쇼핑센터에서 다른 문점 전기 드릴이 굉장하고 불빛 배치가 아직 미비한 상황에서 MUJI 매장은 이러한 방법에 따라 80% 가까이 진열되었다.

새로 문을 연 것을 제외하고는 진열사는 매달 신제품, 테마 및 판촉 진열도 필요하다.

일반적으로 이런 업데이트는 사진의 형식으로 각 매장에 나누어 진열변동한 후 VMD 에게 사진을 보내야 한다.

중국 문점의 진열과 더불어 무진 (MUJI) 을 통일하기 위해 “ 지역 진열사 ” 라는 일직으로 각 문점 진열의 표준화 집행 상황에 쓰였다.

진열 수준을 높이기 위해 본부는 좋은 사례 매장을 낸다.

진열된 점포 사진과 점평을 앞두고 매장에 견본을 만들어 참조를 한다.

MUJI 는 "좋은 사례매장"에 "MUJI 는 추천요점에 대해"양품력천으로 전개되고 상품의 종류가 다양하고 색깔이 다른 고객의 수요를 충족하고 모델의 다른 코디와 상품의 다양화를 다양하게 소화하고 있다 "고 답했다.

사진에는 "모델로 사용된 사례를 표시해 아래 상품이 꽉 차 있다"고 덧붙였다.

표준화 진열은 정돈, 포만성, 충격력, 고객 쇼핑 습관을 고려해야 한다.

예를 들어 문방구의 모든 펜 뚜껑은 같은 방향으로 향하고, 미용 스킨케어 종류의 병마개와 라벨은 통일되어야 한다. 높은 곳에 걸린 때밀면, 욕화는 점원은 종이판으로 정돈되어 같은 수준을 유지해야 한다.

중국 전체 매출액 50%의 의류 판매 구역을 차지하고 있으며, 무지는 단번에 접어 놓은 옷을 한 무더기의 옷의 맨 윗부분의 네크라인을 외면 채널인 머지는 고객이 옷을 구매하는 것을 발견할 때 항상 마음에 두는 것을 요구한다. 이처럼 고객들이 허리를 굽히지 않고 매층 상품의 옷의 네크라인을 쉽게 볼 수 있다.

4.운영

가게 관리가 자질구레하다.

영업시간은 오전 10시지만 통상 무진 상하이 정대점 점장은 모두 1시간 앞당겨 도착한다.

어제 영업 상황을 확인한 후 그는 이날 매장 담당자 및 각 판매 구역의 담당 담당이 매장 내 진열에 대해 모두 검사해야 한다.

직원들은 일정한 직무에 일정한 직책을 배치하고 각 점당 당일 일을 완수할 것이다.

내가 주로 책임지는 것은 당일 책임자, 검사, 완벽, 개선 문제를 관찰하는 것이다.

단호하게 말하다.

식기 구역에서 건을 닫는 것은 고객처럼 여러 겹의 접시 위에 있는 하나를 추출해 접시가 너무 높게 쌓여 있는지, 고객이 추출할 때 충돌을 겪게 한다.

그는 모든 찻주전자의 주전자를 모두 45도 일치로 이동하고, 화물대 위쪽은 약 30% 를 남겨야 한다.

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영업 후, 직원들은 매시간마다 한 번씩 필모, 라벨, 옷 접는 방향을 점검해 고객이 끊임없이 뽑아 가지는 것을 보증한다.

또 그는 매출액, 예산비, 동기대비 대비 환대비 속도, 아이템 방향 등 각종 숫자를 집중하여 ‘5주보 ’를 숙독하여 한 달 안에 판매상태를 파악해야 한다.

중국, MUJI 표준점 면적은 7,800평방미터, 34천명의 SKU 가 포함되어 있지만, 정규 직원은 보통 10개도 안 돼 감독과 검사를 담당하고 50명을 넘으면 아르바이트 직원은 구체적으로 집행한다.

인원 변동으로 인력 부족은 상태이다.

더 나은 인력을 배합하기 위해, 가게에 인원의 교차표를 설치하고, 고객 수와 실적 곡선에 따라 인력을 늘리기로 결정했다.

MUJI 는 한 가게를 일객의 유량의 최대 시간을'분투시간'으로 설정했다. 그 동안 누구나 휴식을 취하지 말고 매장에서 손님을 접대하는 것은 일반적으로 두 명의 직원들이 입구에서 고객을 환영합니다.

매일 현장 관리는 판매 데이터, 임무 중점, 세부 사항 개선 등 정보를 포함하는 전략보드에 많이 의존한다.

'전략판'에서 이날 매장 관계자는 어느 기간 매장에 위치한 어느 지역에 어떤 지역에 어떤 일을 하고 있는지, 어느 시간에 누구에게 교체될 것인지, 어떤 물건들이 매장 세일 등 많은 정보를 세일 필요가 있다.

‘전략판 ’은 영업 전에 사무실 입구에 인건을 들여 인공 목록을 붙이고 지역 점장, 지역 지배인에게 베껴 보내며, 후자는 각 문점의 운영 상황을 알 수 있다.

그 상점도 각종 상품의 상가와 정리 시기를 명확하게 했다.

예를 들어 A, S 급 상품은 하루에 세 번, C, D 급 제품은 각각 한 번씩 올라간다.

단점 실적을 더욱 잘 동원하기 위해 본부는 단말단 가게에 실적 좌표를 제공한다.

예를 들어 각 점포가 국내 판매 순위, 세분품별 판매 상위 10위권의 제품 등이다.

점장은 이 숫자에 따라 본점의 실적을 대비해 본점의 판매품이 본점에서 체화되면 점장은 구체적인 원인을 찾아 정정하고 있다.

화요일 매장장은 모두 본부에서 보내는 ‘주차 지시 ’를 받게 된다. 이는 지난주 전국 매출 상황, 새로운 주 주의사항, 조정해야 할 진열 등 운영 세부사항을 지시한다.

매장 내의 모든 변동 은 주 금요일에 완성해야 한다. 통상 토요일은 매장의 객류가 가장 큰 시간이다.

진열변동을 만나면 점장은 변동 후 사진을 찍어 본사 검사를 받을 필요가 있다.

중국 문점'주차 지시'는 상하이 본부 영업 기획에서 입구멍을 맡고 있는 구타의 손이다.

동굴 입구는 MUJI 일본의 가장 젊은 점장이었고 그 운영 문점 성적이 우수하여 중국에 주둔되었다.

중국 주둔 기간이 가장 오래 된 일본적 담당으로, 이 중국통은 베이징 문점에서 3년 동안 연습한 바 있다. 베이징 시장에 대한 익숙한 정도는 지명을 알 수 있는 즉시 이곳의 최근 매장 주소를 제시할 수 있다.

매주 토요일 구멍구멍은 모두 각 구역 사장이 정리한 후 영업 양식을 수집할 것이다.

매주 월요일 상하이 본부는 판매 데이터를 결합하여 새로운 판매 전략을 제정할 것이며, 구멍은 상술책에 대해 의견을 제시해야 한다.

다음날 새로운 전략은 문점으로 전달된다.

구멍구멍에서 건타가 보기에 매장에서 판매하는 가장 좋은 방법은 점장의 운영 관리력을 증강시키는 것이다.

일반적인 점장은 매장 인파에 따라 판매 전략을 개선하고 재고를 적게 고려한다.

우수 점장은 데이터 관리 점포를 분석해 본부 주보를 통해 앞으로 한 달의 판매 추세를 예측할 수 있다.

매장관리에 관해 구건태가 가장 중요하다고 생각하는 것은 점장이 관리의 세부 사항을 수행하고 편차를 바로잡아야 한다.

"영업 당일 현장 관리가 가장 중요합니다. 제가 일본에서 점장을 할 때 매장에 계속 있을 거예요."

구멍구멍이 건다라고 합니다.

주차 지시에 의하여 문점의 업무지도를 하는 것을 제외하고는 건타 역시 주동관리를 강조했다.

베이징의 모든 문점 관리를 맡을 때, 입구멍은 매주 매장을 방문해 점장과 교류를 한다.

순찰 상품 진열의 편의성과 시각 충격력 외에 구멍구멍은 특히 매장 재고와 제때에 재고에 주목한다.

만약 보고가 제때에 진열의 부족을 초래한다면, 바로 점원들에게 원인을 분석하도록 할 것이다.

재고가 부족하면, 그는 휴대전화로 상품이 부족한 화물대를 찍어 본사에서 배송을 할 것이다.

데이터 분석 역시 매우 중요하다.

MUJI 에서 가장 효과적인 업적 개선 메커니즘 당속 ‘베스트셀러 ’이다.

이 메커니즘은 8년 전의 일본에서 시작된다.

일본에서 MUJI 는 전국 매장 매출 상황에 따라 남장, 거주용품, 전자 제품 등 품목별 판매 10위권을 총괄하고, 이 같은 스타들 상품의 판매 실적을 장려하고 있다.

상품의 풍격이 상당히 통일적이기 때문에, 모든 상품은 각지의 매장에서 매출액은 일반적으로 큰 지역의 차이가 나타나지 않는다.

어느 매장이 전국 평균 매출액 격차가 크면 총부는 원인을 추적할 수 있다.

"상품이 매장에서 위치가 안 좋아졌거나 다른 사람들은 모델로 접고 잘 접었거나 없어요.

만약 발견 후 바로 진열위치와 방식을 바꾸면 신속하게 판매할 수 있다.

중국 지역 영업 개혁 담당 성천탁도 해명했다.

5. 현지화

현지화된 상품 개발은 상승 매출에도 중요하다.

성천탁도 일본 본사에서 생활잡화류 상품 개발을 맡았고, 일찍이 중국에 출장을 갔고, 그는 중국인 직원들이 일식 디자인의 침대의 크기가 중국의 국정에 맞지 않다는 것을 들었다.

일본에서는 국민 주거 공간이 작고 집살림 사이즈가 작기 때문에 일반적으로 침대의 설계 너비가 1.4m이며, 중국과 유럽미 등지에서 침대의 넓이는 흔히 1.6m나 1.8m이다.

"사이즈는 중국 수요의 일부인데, 우리가 이 사이즈가 없다면 판매는 거의 불가능합니다."

성천설.

2012년 3월 성천탁도 영업개혁 담당으로 중국에 파견됐다.

그는 이케어와 중국 본토가구 도시로 떠나 매장마다 판매된 침대의 크기와 치수를 기록하고 일본 본부에 개진 제안을 제출했다.

이 제안과 해외의 원천적인'대상'은 2013년 1월부터 중국에서 1.6미터, 1.8미터 넓은 침대를 판매하도록 촉구했다.

침대 외에 로컬 시장과 특수한 사이즈의 테이블도 중국에서 나타난다.

2009년 금정은 중국을 위해 2013년 개점 100개 개척 계획을 세웠다.

이 계획은 상당히 급진적이었고 당시 MUJI 중국 문점수는 13개였다.

더욱더 엉망인 것은 MUJI 의 반수 이상의 제품이 중국에서 제조되었지만, 그때는 중국 상품을 차려야 하는데, 먼저 출관하고 있는 번거로운 흐름을 겪어야 한다.

당시 MUJI 는 아직 확장되지 않았고 중국 문점은 수량이 적었을 뿐만 아니라 매출액도 낮아서 대체공장의 최저 주문량에 도달할 수 없었고, 이는 무언가 10개 정도에 불과했다.

수출 상품이 모두 일본어 패를 동봉하고, 재진관 후 판매상품은 또 다른 중국어 패를 추가해야 하며, 단지 한 항목의 원가가 적지 않다.

중국 문점과 매출이 증가함에 따라 이 국면은 이미 변형되었다.

2010년부터 MUJI (MUJI)가 중국에서 대규모'내상'을 실현하기 시작했고, 2012년까지 복장은 이미 모두'내상'을 실현했다.

이렇게 되면 물류와 패킹 원가가 배로 떨어졌다.

MUJI 는 불량률을 줄이는 방식으로 대리 원가를 낮춘다.

일본 본부는 이를 위해 이미 중국에 7명의 일본 상품 품질 담당을 파견했다.

이들은 종종 나이가 많은 경험이 풍부하고 생산 절차, 공정 절차 및 현장 관리를 잘 알고 있다.

MUJI 는 중국 공장을 대리 유기유리 소재의 아크력 제품을 위촉했다.

이 제품의 공예는 여러 개의 유리를 한데 연결해야 하며, 그 사이에 유리가 극히 기포가 생기기 때문에 일단 이렇게 되면 불량품으로 전락하게 된다.

불량품율이 높았기 때문에 대리 공장은 10% 이상의 대리 비용을 늘리도록 요구했다.

이 난제에 대해 MUJI 는 이 공장에 품질 담당을 파견해 직접 견본을 작성해 전체 생산 과정을 거슬러 올라가 어려운 문제를 해결했다.

이 부역을 거쳐 공장 차용율, 재료와 인공 원가 모두 크게 낮아졌다.

이와 같은 행사는 충분한 이윤을 확보했으나 점포 수와 판매량의 확장도 중국에서 처음으로 경험이 풍부한 중층 직원들을 배양하는 데 도움을 주었다.

MUJI 의 기업 문화 및 승진 제도는 밑바닥 실천 경험을 강조하며 다수의 중고층 관리자 모두 출신 하층 점원.

“당신의 승진 궤적이 매장에서 비롯된 것이 아니라면 회사가 성의가 없다고 느낄 것이다.”

MUJI 직원이 말했다.

회사는 이득이 많다. 기존 새 가게의 진열작업은 반드시 일본계 VMD 직원에 의존해 주기가 3주 이상이다.

현재 이 일은 이미 현지 직원이 완성되었다.

아르바이트 직원이 과다한 운영 위험을 피하기 위해, MUJ는 지난 3월 중국에서'교육담당'을 설립하고 각지에서 선별 훈련을 담당하고, 후자는 상하이 본부에서 교육담당하는 교육을 받고, 이후 자신이 관할하는 직원을 훈련한다.

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경험이 풍부한 본토의 직원들도 상품의 도입에도 힘차다.

과거 일본 본사에서 중국 주재 중인 일본인 직원들은 매년 일본 본부의 상품전시회에 참석해 중국 판매를 도입할 신상품을 찾아야 한다.

선별할 때 일본인 직원들은 중국인 생활과 소비 습관에 맞지 않는 제품을 극도로 피하기 위해 일본인 겨울에 사용하거나 가족을 위해 따뜻하게 앉을 수 있는 난로, 또는 일본에서는 비싼 가격을 팔았지만, 중국에서 매우 싼 초석이다.

그러나 이렇게 선별하는 것은 여전히 그물에서 빠진 물고기가 있다.

2011년 MUJI 시장조사에서 전자레인지는 중국 보급률이 높았고, 중국인 역시 전자레인지를 사용한 습관이 있었고, 일본에서 매우 잘 팔리는 실리콘 솥을 도입해 전자레인지 요리를 전문적으로 사용했다.

그러나 중국인들은 일반 식기만 전자레인지에 가열하는 습관으로 요리하는 것을 좋아하지 않는다. 결국 일본의 베스트셀러는 중국에서 참담한 판매를 하고 있다.

전철을 밟기 위해 성천탁은 주로 신제품 전시회에 참석할 때 두 명의 경험이 풍부한 중국인 직원들을 ‘참모 ’로 삼는다.

성천탁은 도입하기로 결정한 제품에 대해 신중하고 신중한 실리콘 솥이 도입 실패를 결정한 뒤 상하이 본부 60여 명의 중국인 직원을 시험해 시험해 보기로 결정했다.

현지화 운영의 또 다른 난제는 제품 판매량과 주문량을 어떻게 추산할 것인가.

참조물을 판매하는 신상품에 대해 성천은 기존 비슷한 제품의 판매 성적에 따라 주문량을 추산한다.

반면 참조물이 부족한 신상품에 대해 성천은 중국 직원들의 의견을 듣고 단체로 판매안을 마련한다.

"중국인 직원들이 만약 당첨이 안 팔린다면 어떻게 하면 좋을지 걱정이 안 되는 게 아니라 이 상품을 어떻게 하면 판매하는 게 좋을 것 같아요."

성천 탁도 설명한다.

MUJI 는 그동안 중국에서 판매하지 않은 이불 세트를 예를 들어 성천과 중국 직원들이 상의해 도입하기로 결정했고, 가게 추천 상품으로 반년 매각을 지속적으로 판매하기로 과감하게 했다.

현재 이 판매가격은 650위안에 달하는 제품으로 이미 방직품류 베스트셀러 2위다.

이런 결정을 하는 것은 때때로 감각에 전적으로 의지한다.

중국 구총지배인 왕문흔이 보기에 MUJI 는 중국의 발전이 이미 가경에 들어섰다.

초기 식근 사업에서 중국 지역은 이미 매장 및 판매 규모, 경험이 풍부한 본토 중층, 일본 본부와 완전히 상대적인 운영 구조, 그리고 현지화 상품 등 여러 우세하고, 미래는 더욱 철저한 현지화.

"MUJI 의 이념을 중국 문화, 생활 태도에 융합하여 새로운 것이 생기기를 기대합니다."

왕문흔.

왕문흔은 MUJI 대만 사장으로 본지화의 신예로 일본 본부에서 큰 찬사를 받았다.

그동안 대만은 일본보다 일찍 더워 일본보다 겨울이 늦어 일본 본부가 통일 시간에 출시된 의상은 대만 현지의 계절적 특징에 맞지 않았다.

왕문흔은 이 특제 를 위해 한 장 표 를 포함 해 현지 는 1월 부터 12월 까지 매달 남녀 고객 이 필요 한 의류 종류 를 포함 해 일본 본부 는 대만 의 계절 특징 에 따라 상장 된 제품 을 설득 했 다.

또 왕은 또 대만에서 MUJI 신상 패션의 신상품을 위한 리얼리티 쇼를 열고 있다. 결국 성공을 거두고 있다. MUJI 의 일본 시장에서도 한 번도 없었다.

상하이가 브랜드 컨설턴트 CEO 최홍파를 보고 있으며 중국 내륙, MUJI 의 급선무는 제품 구조를 최적화한다고 보고 있다.

유니크한 브랜드의 개성이 MUJI 의 독보적이지만 제품 구조는 너무 일과적이어서 소비군을 확대하기 어렵다.

예를 들어 MUJI 는 중국에서 세면가방, 대체 병을 도입하고 일본 음식'계란 소탕 '냄비 등을 전문적으로 제작하는데 성공하지 못했다.

"중국인 출장은 얼마 안 되면 단독으로 세수가방을 사는데, MUJI 는 미세한 제품 구조가 많지만, 많은 제품이 너무 앞당겨서 중국인들이 당분간 소화를 해야 한다"고 말했다.

김정명 역시 이 점을 깨달았다.

올해 10월 MUJI (MUJI) 가 원더드 (AWARD) 디자인대회에서 일본 이주 중국이 개최할 예정이다.

금정은 중국의 디자이너와 일반 민중들에게 실용설계를 모집하고 상품화할 수 있기를 바란다.