有名な企業給与パターンの比較と啓発

＜p＞人的資源管理システムの重要な構成部分として、給与管理は企業トップ管理者及び全従業員が最も関心を持っている内容であり、企業の人的資源管理の効果に直接関係しており、同時に企業全体の業績に大きな影響を与えている。各企業は効果的な給与パターンを模索していますが、各企業にはそれぞれ特徴があり、一般的に適用される給与パターンは存在しません。しかし、現在主流のおよび有名な企業の給与パターンは私達にいくつかの貴重な思考を持ってくることができます。＜/p＞
＜p＞＜strong＞現在主流の給与パターン＜strong＞＜p＞
＜p＞給与パターンの設計は企業戦略に高度に従う必要があり、戦略に合致していない給与ガイドは方向の見えない指揮者であり、企業の発展に支障をきたす。＜/p＞
＜p＞概括的に言えば、給与は5つの主要な根拠があり、それに応じて現在の5つの主流給与パターンを形成する。持ち場ベースの給与パターン、パフォーマンスベースの給与パターン、スキルベースの給与パターン、市場ベースの給与パターン、年功ベースの給与パターン。＜/p＞
＜p＞＜strong＞部署による給与パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞持ち場の給与パターンに基づいて、名前の通り、持ち場の価値を給料の基礎として、持ち場価値に基づいて構築された給与の支払い方法と根拠、すなわち社員の基本給を確定する際に、まず持ち場自身の価値を客観的に評価し、その持ち場の価値に相当する基本給を評価結果に基づいて付与する。通俗的にはどの職場で、どんなお金を持っていますか？職場は人と違って、従業員にとって、より客観的で安定している。＜/p＞
＜p＞メリット：従来の年功序列や行政レベルでの報酬支払いパターンに比べ、実質的に同一報酬を実現しており、内部の公平性が高い。職が昇進し、昇格も昇進し、社員を動員して昇進の機会を求める積極性がある。＜/p＞
＜p＞足りない：もし社員が長期にわたって昇進できないなら、本職の仕事はますます優れていますが、収入の水準が高くなりにくいので、仕事の積極性に影響します。ポストガイドの給料制度は内部の持ち場価値の公平性をより重視するので、市場から比較的に希少な人材を採用する場合、企業内部の給与体系の内向性のために人材不足の給料要求を満足できないかもしれません。＜/p＞
＜p＞＜strong＞パフォーマンスベースの給与パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞業績ベースの給与パターンは従業員の業績をもとに給料を支払い、支払う唯一の根拠または主に仕事成績または労働効率によるものです。従業員の業績を制定された標準と比較して、その業績給料の額を確定します。形式は出来高（工時）賃金制、コミッション制、年俸制などがあります。パフォーマンス給与制度は生産労働者、管理者、販売員などに適用されます。＜/p＞
＜p＞長所：社員の収入と仕事目標の完成状況が直接にリンクされ、社員に公平な感じを与え、「多くやるべきことは少ないが、悪いことは同じではない」と激励の効果が明らかです。社員の仕事目標が明確で、各層の目標分解を通じて、組織戦略が実現しやすいです。企業は事前に高すぎる人件費を支払わなくても、全体の業績がよくない時に人件費を節約できます。＜/p＞
＜p＞足りない：社員の収入は、個人の業績を考慮すると、部門やチーム内のメンバーの不良競争を引き起こし、良い業績を上げるために、社員は協力を減らすかもしれません。したがって、チームの協力が必要な場合、個人のパフォーマンスが収入に対する作用を過度に強調してはいけません。パフォーマンス評価は、客観的かつ正確なものにはなりにくい傾向があります。大多数の中国企業にとって、少ない企業の業績評価システムが整っています。このような状況で収入と業績を結びつけると、必ず新しい不公平を引き起こします。業績報酬は、もしお金が従業員に対する刺激作用が大きいと仮定して、長期にわたって使用すると、不良な方向性が生じ、企業の成長が遅い時に、従業員は高い物質面の報酬をもらえず、従業員に対する激励力が低下し、企業が困難な時には、「困難を乗り切る」ことができなく、離職或いは消極的な仕事を選ぶかもしれない。＜/p＞
＜p＞＜strong＞スキルベースの給与パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞技能に基づく給与パターンは、従業員が備えている能力・技能を給与支給の基本とし、つまり人の能力要素を賃金支給の直接の対象とします。このモードは、従業員の報酬の違いは主に人の能力レベルの違いから来ると考えています。職位等級の高低や職位価値の高低ではありません。技能に基づく給与パターンは、いい能力があれば良い結果があるという通俗的な言い方で、この報酬パターンは企業の技術労働者、技術者、科学技術研究開発者、専門管理者などに適用されます。＜/p＞
＜p＞長所：社員は能力の向上を重視して、持ち場を変えやすくなり、発展の機会が増えてきました。将来はこの企業にいなくても競争力があります。行政管理職で発展したくない社員は専門分野に深く入り込むことができ、同様にいい待遇を得て、企業にとって専門技術人材を残しました。従業員の能力は絶えず向上して、企業に環境の変化に適応することができて、企業の柔軟性は強めます。＜/p＞
＜p＞足りない：同じ仕事をしていても、二人の技量によって収入が違って不公平感を引き起こしやすい。高技能の従業員は必ずしも高い産出があるとは限りません。つまり、技能賃金の仮定が成立するとは限りません。スキルの定義と評価は簡単にできるものではなく、管理コストが高い。従業員は自分のスキルを高めることに着目し、組織全体のニーズと当面の目標の達成を無視する可能性がある。すでに技能の先端に達している人材がどのようにさらに激励するかも弱点の一つです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞市場ベースの給与パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞市場ベースの給与パターンは市場価格に基づいて企業の給与水準を決定し、地域及び業界人材市場の給与調査結果に基づいて、職位の具体的な給与水準を決定する。高い、等しい、または低い市場水準を取るには、企業の収益状況と人的資源戦略を考慮しなければならない。市場経済の需給関係が価格を決定する基本的な法則は従業員の給与モデルにも適用され、人材資源の不足度は大幅に賃金水準を決定した。一般的に企業の中核人員に適用されます。＜/p＞
＜p＞長所：企業は給与戦略によって、重要な人材を引きつけ、留め置くことができる。企業も代替性の高い人材の給与水準を調整することによって、人件費を節約し、企業競争力を高めることができます。市場の賃金を参照してください。長期的には従業員に受け入れられやすく、従業員の企業内での矛盾を低減します。＜/p＞
＜p＞不足：市場志向の給与制度は企業の良好な発展能力と利益水準が要求されています。そうでなければ、支払いと市場統合の賃金水準は難しいです。従業員は市場の給与水準をよく理解してこそ、市場の給与体系を認められるので、このような給与パターンは給与市場のデータの客観性に対して高い要求を提出しました。同時に、従業員の職業化の素質に対しても要求を提出しました。完全に市場によって報酬を支払うと、企業内部の給与格差が大きくなり、組織内部の公平性に影響します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞年功ベースの給与パターン＜/strong＞＜p＞
＜p＞年功に基づく給与パターンは簡単で伝統的な給与制度であり、従業員が企業のサービス期間の長さのために給料を支払うまたは増加する管理制度であり、終身雇用制度と関連していることが多い。その基本的な特徴は社員の企業の勤続年数が長いほど、給料が高いことです。＜/p＞
＜p＞長所：社員の忠誠度を養う。社員の安全感が強い。＜/p＞
＜p＞不足：賃金の剛性が強すぎて、弾力性が弱く、調整が容易ではない。年功序列の雰囲気になりやすいので、才能のある人材の成長には不利です。若い人を惹きつけるのが苦手で、企業に入っても長い待ち時間で自信がなくなります。＜/p＞
＜p＞現在主流の5つの給与パターンにはそれぞれ長所と短所があります。筆者は下記の表を通じて、彼らの違いをより明確に比較します。＜/p＞
＜p＞職位給与制度、パフォーマンス賃金制度、技能給与制度、市場給与制度などは単一の角度から給与の支払要因を考慮しただけで、年功賃金制度は中国ではこれまで補助ユニットとしてのみ使用されてきたので、どの単一の給与モデルも一つのシステムの給与体系を構成することができません。この5つの給与パターンを完全な給与体系に結合してこそ、より良い賃金戦略的役割を発揮することができます。以下の筆者は有名な企業の給与パターンを分析して、参考になる実践経験を探します。＜/p＞
＜p＞各国有名企業の給与パターン＜p＞
＜p＞中国、アメリカ、日本の企業はそれぞれ特徴があり、給与パターンにも大きな違いがあります。筆者はいくつかの異なる国の有名な企業を選んで分析し、彼らの給与パターンの違いを比較します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞中国の有名企業の給与パターン＜strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞恒順＜/strong＞＜p＞
＜p＞過去に、恒順グループの内部には分配体系が複雑で多様で、給料構造が不合理で、同じ職場での報酬などの弊害があり、業績審査の面では標的性が強くない、賞罰力が大きくない、形式に流れているなどの問題があり、恒順社員の積極性をひどく損ないました。したがって、分配制度の改革を深化させることは、とりわけ切実かつ重要である。＜/p＞
＜p＞恒順グループは、元の給与分配制度を全面的に改革し、同じ職場の同一報酬を着実に実現し、合理的に分配の等級を開け、業績審査を厳格に実施することを決定した。いろいろ論証した上で、新しい給与分配体系が生まれました。給与基準を統一しました。社員の収入を職場の基本給料と業績評価給料の二つの構成に統一して、構造がより合理的で、重点がより際立っています。同じ職場の同一報酬を実現しました。年功序列現象を徹底的に打ち破りました。職位貢献を強調しました。社員の給料と職位の責任と職位の負荷を緊密に結びつけて、重い責任を負う人員及び苦い汚疲れた職種に徐々に傾いています。全従業員の審査を推進しました。企業の生産、販売、管理、後方勤務保障などの各タイプの人員の特徴によって、相応の業績審査方法を創立しました。そして、全従業員のサービス販売の理念と全従業員の収入をより緊密に結合します。チームの建設を重視しました。中間幹部の業績給料と職場、部門の月次評価を全面的にリンクして、一級対一級の責任を実行します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞ハイアール＜strong＞＜p＞
＜p＞ハイアールは国際化のニーズに合うために、多種類の給与パターンを併存しています。階層的、分類された多種の給与制度と柔軟な分配形式を実行し、13種類の給与パターンを規範化した。科学技術者は科学研究請負制を実行し、営業マンは年俸制と昇給制を実行し、生産者は出来高賃金制を実行し、補助人員は給与ポイント賃金制を実行する。ハイアールの給与は等級別に支給され、職場の給与基準は現地の従業員の平均給料の3倍を超えない。毎月ボーナスがなく、年末ボーナスは2ヶ月分の給料を超えない。科学研究と販売人員は仕事の効果を連動して実行して、科学研究員は市場の効果と科学研究の成果によって奨励を行って、販売人員はもし外に招聘するセールスマンならば、収入と販売の成果はリンクします。第一線の従業員に対しては、品質価値券をもとに、計算ポイントが所定の位置につき、業績連動報酬の全額計算点賃金制を推進しています。＜/p＞
＜p＞給与分配政策の制定と実行において、ハイアールはずっと「公開、公平、公正」の原則を堅持しています。各職位、各動作に対して科学的な評価を行いました。従業員一人に3 Eカード（3 E：一人当たり：Everyone；毎日：Everyday；一つのこと：Everything）があります。一日働くと、従業員はその日の生産量、品質、消耗、工芸など9つの指標の実行状況によって当日の給料を計算します。つまり、「従業員自身がオファーできる」です。管理者は目標によって、年度目標である月次目標である日清の月給を計算します。従業員の給料はすべて公開して透明で、効果だけによって、年功に関わらず、同一の職場から給料の観念に変えてと効果の同一の給料の観念になります。ハイアールでは、高素質、高技能で高報酬を得て、人材の価値は給料分配に真の体現を得て、社員の積極性を大幅に引き出しました。{pageubreak}＜p＞
＜p＞＜strong＞アメリカの有名企業の給与パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞IBM＜/strong＞＜p＞
＜p＞IBMの報酬理念は「一流会社は、社員に一流会社の給料を支払うべきだ」ということです。社員が一流の給料をもらった時だけ、社員は一流会社に誇りを感じ、会社を愛し、仕事を愛することができます。他の会社よりも優秀な人材を確保し、内部に残る優秀な人材を確保するために、IBMは給与基準を確定する際に、市場の給与水準を非常に重視する。IBM会は市場調査を組織し、ある報酬項目について調査を行い、正確かつ適時に同業界の他社の基準を把握し、IBMの賃金水準が同業界で常にリードしていることを確保する。調査対象を選ぶ時、優先的にいくつかの種類の企業を考慮します。1）一流企業、基本報酬標準、従業員福祉ともに優れた一流企業、2）似たようなポストを持つ企業、市場でIBMと同じ仕事をする人の待遇調査、技術、製造、営業、サービス部門に従事する企業を選択します。給与の外部競争性を重視する政策はIBMに多くの優秀な人材を引きつけ、IBMの市場での優位性を確保しました。＜/p＞
＜p＞＜strong＞マイクロソフト＜strong＞＜p＞
＜p＞伝統業界と違って、ハイテク企業の知識型の従業員は著しく違っています。伝統的な給与パターンはもう適用されなくなりました。マイクロソフトは創造的に能力に基づく給与体系を採用し、持分を核心とする報酬モデルを採用して、本当に給料の角度から従業員の仕事意欲を奮い立たせました。＜/p＞
＜p＞マイクロソフトは技術者と管理者のために二つの平行した賃金の昇進ルートを提供し、職場の不変賃金の苦境を解決しました。マイクロソフトは各専門分野において「技術レベル」を設けており、このようなレベルは数字で表しています。社員の会社での表現と基本技能を反映しているだけでなく、経験を反映して、技術レベルによって社員の給料レベルを確定しています。この「技術レベル」は技術者を大いに激励して、安心して自分の専門の仕事に従事させます。＜/p＞
＜p＞マイクロソフトは世界初の家庭用株式オプションで一般社員を奨励する企業で、ストックオプションの奨励の先駆者となっています。統計によると、マイクロソフトでは株式のオプションで億万長者の仲間入りをした従業員は数千人。2003年、マイクロソフトは賃金改革において、制限株式からストックオプションに転換した。その目的は従業員をよりよく激励し、人材を引き続き引きつけ、留保することにある。同時に、このような変更は従業員、株主及び公衆にとってより有利になり、多方面に認められます。マイクロソフトで5年以上働いている社員は自発的に離職することが少ないことが証明されました。＜/p＞
＜p＞＜strong＞日本の有名企業の給与パターン＜／strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞パナソニック＜strong＞＜p＞
＜p＞1990年代、松下の給与構造は、年齢給、職位賃金、能力貢献給与、職務給に分けられていました。社会の発展に従って、産業構造、競争構造、技術水準と従業員観念は大きな変化が発生しました。日本で盛んに行われている年功序列賃金制度はだんだん時代の発展に適応できなくなりました。2001年、パナソニックは80年ぶりの全損となり、事態は深刻になり、パナソニックの経営陣に管理面の問題を考えさせ、一連の改革を進めました。パナソニックは大胆に人事制度の改革を行い、80年以上の歴史を持つ年功序列賃金体系を打ち破り、年齢賃金と能力を取り消して賃金に貢献し、職場の賃金と職務給料を保留するとともに、奨励力を増やし、賃金支払観念を転換し、能力と貢献を強調した。過去において、能力貢献給与は相対的に固定されており、仕事の業績の良し悪しにかかわらず、最終的には従業員の評価結果によって、賃金は上昇しているが、評価の高い従業員の賃金調整がより多く、評価の低い従業員は調整が少ない。改革を経て、評価は新たな変化が現れました。仕事の業績が合格した場合、給料は変わらないです。仕事の業績が優秀だった場合、賃金の伸び幅が大きくなりました。仕事の業績が悪い場合、給料が下がります。＜/p＞
＜p＞＜strong＞ソニー＜strong＞＜p＞
＜p＞日本の文化は日本企業に深い影響を与えています。ソニーは現在の国際発展の趨勢を分析した後、一連の新しい改革を行いました。ソニー内部では、5 P評価システムを採用して従業員の業績を全面的に評価し、5 Pは個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現在（Present）、潜在力を指す。ソニーはすべての指標を定量化し、量子化は仕事の違いを科学的に評価できると信じています。もちろん、定量化が難しい指標もありますが、ソニーはこのような指標に対して、問題に答える方式をとって、それから量子化結果に変換して、最終的には量子化方式で評価しています。ソニーの業績審査は年度考査制を採用しています。毎年年末にソニーの人的資源部門が社員に評価の基準を発表しています。話は主に部下の仕事内容を分析し、仕事のやり方、方法を評価します。個人評価を完成した後、人力資源部門はチームを評価し、個人評価とチーム評価の結合を総合的に考慮する。評価システムは周到に再開され、今年の評価が完了すると、来年の目標も自然に設定されます。ソニーは審査の最終結果に基づいて、給料政策を制定し、審査結果と給料をリンクさせ、審査中の指標、即ち会社のガイドを確保し、社員の重視を受けている。＜/p＞
＜p＞＜strong＞異なるパターンの比較分析＜/strong＞＜p＞
＜p＞各国の有名企業の給与パターンを分析してみると、彼らは自国の文化の影響を受けて独自のモデルを形成しているが、時代の発展につれて、共通性が現れてきた。発展の過程から見ると、各国の給与パターンの違いは明らかですが、将来の発展から見ると、各国の給与パターンはますます近くなります。＜/p＞
＜p＞＜strong＞各国の有名企業の給与パターンの歴史的差異＜/strong＞＜p＞
＜p＞中国企業は伝統文化と計画経済の影響を受けて、企業の階層と「内部公平」を重視し、給与パターンでは、持ち場ベースの給与パターン、技能ベースの給与パターン、年功ベースの給与パターンを採用する傾向がある。恒順が過去に存在した給与問題は、内部に明らかな不公平を感じさせ、改革において、同職場の同一報酬を強調し、職場の貢献を強調した。ハイアールは職場によって異なる方法を採用し、職場によって給与制度を設計しています。＜/p＞
＜p＞アメリカ企業は個人主義を尊び、市場経済は企業運営を主導しており、人員流動の環境が緩慢であり、給与パターンは市場ベースの給与パターン、パフォーマンスベースの給与パターン、スキルベースの給与パターンを採用する傾向がある。IBMは市場の給与水準に注目し、自身の報酬が市場でリードしていることを確保し、外部市場と高いダイナミックマッチングを維持する。マイクロソフトは能力に基づく給与体系を採用し、「技術レベル」を設立し、従業員の技術と能力に注目しています。＜/p＞
＜p＞日本企業は忠誠と安定を提唱し、給与の柔軟性を重視し、給与パターンでは年功ベースの給与パターン、持ち場ベースの給与パターン、パフォーマンスベースの給与パターンを採用する傾向がある。松下さんは苦境に直面して、日本の根強い年功誘導給与を変更する決心をしました。ソニーは定量化の審査を求め、指標を細分化し、従業員の仕事の成果を科学的に評価することを期待しています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞企業の給与パターン＜／strong＞＜p＞を正しく選択するにはどうすればいいですか？
＜p＞各国の企業は歴史的な理由や伝統的な文化によって明らかに違っていますが、グローバル化の進展に伴って、この違いは縮小されています。企業間の競争が日に日に激励される時、給料のモードもだんだん科学的な方向に発展します。これらの有名な企業を詳しく分析すると、将来の給料パターンは六大トレンドが現れていることが分かります。すなわち、「パフォーマンスガイド、人間本位、多元構造、量子化審査、精神パフォーマンス、チーム化」の傾向です。＜/p＞
＜p＞企業はさらに激励の形を豊かにします。豊富なインセンティブは現代の給与管理に重要な役割を果たし、従業員の満足度を向上させ、従業員の忠誠度を向上させることができ、新しい従業員の特徴に適した給与福利パターンを設計しました。例えば、給与以外の報酬を増やしたり、他の業績給料を上げたりして、違った給与案を制定して、「一刀両断」を避けるようにします。＜/p＞
＜p＞企業が給与パターンの選択において考慮しなければならない関連要素は社会経済要因と企業内部要因があり、その中で企業内部要因は給与パターンに決定的な役割を果たしており、企業内部要因は企業の文化、戦略、成長周期、人員構成などを含む。例えば、恒順集団は伝統的な工房式醤酢生産企業から業界にまたがり、地域にまたがる現代企業集団になります。賃金改革を経ても、賃金モデルは基本給とパフォーマンス賃金である。給与パターンの選択において、企業は自分の特徴に基づいて、合理的に各種の給与パターンを総合的に使用し、それによって自分の企業の発展に適した給与パターンを合理的に計画し、優勢劣勢と未来発展の目標を含めて深く考える。＜/p＞
＜p＞企業は市場志向で適切な給与制度を確立することを段階的に受け入れなければならない。市場はすでに企業報酬の重要な参考対象となり、市場化された給与モデルも企業報酬モデルの選択に掲げられている。企業に適した給与パターンは優秀な従業員を引き付け、保留し、激励することができます。同時に企業のためにコストを節約することもできます。＜/p＞
＜p＞企業は人間本位の給与制度を確立する。人を基本とする給与制度を確立するには、まず従業員の本当のニーズを理解し、従業員の素質を高め、従業員の物質と精神に対する配慮を増やす必要がある。同时に、企业の実际の给与制度の革新は、日本マクドナルドのように、毎年社员の妻に一定の赏金を与えます。また、彼女たちの诞生日にも花が赠られます。＜/p＞
＜p＞企業は企業文化の激励作用を深く理解すること。企業文化は従業員の積極性を体現する有効な指標であり、優れた企業文化を創造し、企業の求心力を強め、従業員の集団主義観念、社会責任感などを奮い立たせ、強い推進作用があり、従業員に強い忠誠度を持たせ、企業の発展のために長期的な努力をすることができる。＜/p＞
＜p＞現在主流の基本報酬パターンを比較して、現行の給与管理を認識させることができる。有名な企業の給与体系を分析すると、賃金管理の発展の動きを洞察することができます。代表的な中国、アメリカ、日本の企業から見れば、企業間の背景の違いによる給与パターンの違いもグローバル化による科学的な発展傾向を見せてくれます。私たちが優勢な企業に関心を持つ時、これらの経験がもっと多くの企業に新しい啓発をもたらすことを期待します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞わが国の国有企業の管理報酬について＜strong＞＜p＞
＜p＞合理的に国外の先進管理モデルを参考にして、彼らの一連の理論を我が国でも同様に適用させます。西側諸国の給与管理はわが国に比べて比較的成熟していますが、わが国はいくつかの先進的な給与理論に対してまだ初歩的な応用段階にあります。そのため、この問題を解決するには、海外の関連理論を参考にして、異なる理論で使われている環境の違いを分析し、その通りに説明し、無理に当てはめないようにします。理由は、まずわが国の社会制度と経済制度は西洋と違っています。現在、私達はまだ社会主義初級段階にあります。西洋の多くの政策とは大きな違いがあります。その次に、我が国の歴史と文化は西方の国家と違いがあって、独特な封建的な伝統の思想は私達の思想の観念と西方に残してとても大きい違いがあって、このようにして私達を西方の経済の理論を運用する時多くの障害物に出会うことができて、いくつか給料の管理の理論は我が国の運用と発展も制限を受けます。最後に、我が国と西方の経済発展の過程も大きく違っています。以上のように、西洋の給与体系は我が国で一定の限界を持っています。中国企業と現代管理思想を結合し、先進的な管理理念を使って企業の発展を促進するべきです。＜/p＞
＜p＞妥当な業績評価メカニズムを構築する。現在、給与モデルは精神的業績の傾向を示しています。激励不足という問題は中国の多くの企業の中で普遍的に存在しています。多くの企業もこの点を意識しています。多くの企業の中にはまだ「内部統制現象」が存在し、また彼らを拘束する制度がない。そのため、企業は適切な業績評価メカニズムを制定し、業績と給料を一致させ、最大限に経済効果を高める。これも給料管理を研究する重点方向の一つである。＜/p＞